Overslaan en naar de inhoud gaan

Cultuur, strategie en wendbaarheid

  • 10 september 2024
  • Door Marcella Bremer

Nu veranderingen steeds sneller gaan, moeten organisaties wendbaar en flexibel zijn. Ze moeten snel reageren op nieuwe bedreigingen en kansen om resultaten te blijven leveren en waarde toe te voegen aan hun klanten, werknemers, aandeelhouders en gemeenschap. Laten we eens kijken wat dat betekent voor de strategie, structuur en cultuur van toekomstgerichte organisaties - geïnspireerd door Gary Bolles, auteur van The Next Rules of Work.

Vooral de combinatie van automatisering en globalisering verandert markten en veroorzaakt disruptie. Hoe navigeren we door deze wereld van voortdurende verandering als het tempo van snelle technologische veranderingen blijft versnellen?
De meeste organisatiepiramides (de klassieke hiërarchie) zijn te traag en frustreren hun personeel. Hun structuur, processen en strategieën lijken in steen gebeiteld. Informatie reist langzaam naar boven en eerstelijns medewerkers en teams moeten wachten tot beslissingen weer naar beneden komen. Organisaties verspillen kostbare tijd en energie - en wie kan zich dat veroorloven in deze uitdagende tijden?

De stroom van voortdurende verandering

Digitale technologie verstoort "de manier waarop we hier dingen doen", maar het kan ons helpen beter en sneller te organiseren en de oplossingen en resultaten te leveren die onze stakeholders nodig hebben. We kunnen in real-time communiceren over grote afstanden en we kunnen werk efficiënter verdelen zodat hiërarchieën platter worden. Al die lagen zijn niet meer zo nodig.

Als we de oude "stenen" structuren durven loslaten, kunnen we meegaan met de stroom van een meer "vloeiend" tijdperk waarin we voortdurend op de golven van verandering surfen. Veranderingsmanagement is iets uit het verleden (van toestand A naar B gaan en dan status quo B weer in steen vastleggen). In plaats daarvan zal het managen van verandering een permanente reis zijn, voor zowel mensen als organisaties (die groepen mensen zijn). We moeten “agile” zijn.

Natuurlijk hebben we een aantal ankers nodig als we op de golven varen. Deze ankers zijn het doel van de organisatie, de kerncompetenties en waarden.

Zoals Gary Bolles beschrijft in zijn cursus op Linkedin: "We moeten stoppen met denken dat er een mythische toekomstige staat of bestemming is. In plaats daarvan moeten we praktijken ontwikkelen die ons helpen navigeren op een permanente reis waarbij de organisatie voortdurend verandert en groeit.”

Dat betekent dat we een andere benadering van strategie, cultuur, structuur en processen nodig hebben. De traditionele strategie giet strategisch beton over de organisatie. Zelfs als een strategie op een bepaald moment goed is, veranderen de omstandigheden snel, dus zal ze niet lang meer goed zijn. Het kan ook zo lang duren om de hele organisatie op één lijn te krijgen, dat het niet de juiste strategie is tegen de tijd dat ze volledig geïmplementeerd is. 
De meeste organisaties bewegen met horten en stoten in plaats van met vloeiende aanpassingen aan veranderende omstandigheden. Dat is niet effectief - dus hoe navigeren wendbare organisaties dan wel door turbulente wateren?

Ankers voor "agile" organiseren

De ankers voor “agile” zijn een inspirerende missie, duidelijke doelen en gedrag, maar ook teams die zelf beslissingen nemen en die ook snel kunnen testen. Hun teamcultuur (hoe mensen denken, handelen en met elkaar omgaan) ondersteunt leren en verandering.

De strategie van de organisatie komt voort uit het doel. Als je het doel hebt uitgewerkt, heb je een missie, een visie en duidelijke waarden en gedragingen. Dan heeft iedereen in de organisatie dezelfde informatie over hoe succes eruit kan zien. 
Strategische doelen zijn mooi, maar ze moeten worden uitgevoerd door meestal onvolmaakte mensen. Daarom heb je afstemming nodig. Alignment is het proces waarbij de strategische doelen van de organisatie worden gekoppeld aan de doelen van elk individu in de organisatie. Elke werknemer moet begrijpen welke van de strategische doelen ze ondersteunen en hoe hun activiteiten de organisatie helpen succesvol te zijn. Dit geldt ook voor teams. 

De kracht van teams

In mijn werk met organisatiecultuur komt de belangrijkste verandering vanuit de teams. Alles gebeurt in een team - daar beïnvloeden we elkaar dagelijks. We kopiëren de manier waarop we dingen hier doen - en dat kunnen we samen veranderen. We kunnen een gewoonte ontwikkelen om samen te leren. Een team dat sociaal veilig is, faciliteert samen leren, innoveren en presteren waarbij de som van het team meer is dan de individuen.
Hoe we handelen en met elkaar omgaan in het team is belangrijk - het vormt de cultuur - en de cultuur vormt hoe we handelen en met elkaar omgaan...

Gezonde, lerende teams hebben ook een grote collectieve intelligentie om problemen op te lossen, te leren en zich aan te passen. Een team van mensen die zelf beslissingen kunnen nemen over hun werk en resultaten kan geweldige resultaten opleveren. 

Samenvattend betekent het gebruik van de teamcultuur als anker in een wendbare organisatie: mensen een duidelijk idee geven van hoe succes eruit ziet en hen dan niet voor de voeten lopen. Laat ze maar!

Leiders laten los en geven de ruimte

Hoewel veel leiders zeggen dat ze een cultuur van innovatie willen bevorderen, zijn ze niet bereid om te doen wat daarvoor nodig is: hun teams vertrouwen en zelf minder controle uitoefenen. Hoe kun je controle loslaten en vertrouwen op de collectieve intelligentie van teams?

Ik kan het alleen maar eens zijn met het advies van Bolles voor leiders: Geef je medewerkers toestemming om nieuwe benaderingen uit te proberen en leer samen van fouten. Vergeet niet om je te richten op de problemen die moeten worden opgelost en de resultaten die moeten worden gegenereerd in plaats van teamleden te vertellen welke stappen ze moeten volgen.

Wat zijn enkele gedragingen die leiders moeten doen zodat anderen hen kunnen kopiëren? 

  • Sta open voor nieuwe informatie en verander van gedachten. 
  • Moedig kritisch denken en het stellen van vragen aan. 
  • Vraag om eerlijke feedback en leer ervan. 
  • Laat de controle los door het team te vertrouwen. Delegeer je beslissingsbevoegdheid zoveel mogelijk aan het team. 
  • Bewaak de sfeer zoals een gastheer op een feestje. Faciliteer hun denken, beslissen, leren en presteren. Focus op de visie, de doelen en de resultaten - laat het team die resultaten bereiken op een manier die bij hen past.
  • Wees een coachende, ondersteunende leider.
  • Help hen de bureaucratie uit het verleden aan te pakken. Zie je te veel lange procedures en processen? Elk lang proces is een belasting voor innovatie. Langdurige processen betekenen dat je een op te lossen probleem niet snel kunt identificeren en oplossen. In mijn werk voor klanten hebben we procedures ingekort, te veel details geschrapt en globale grenzen vastgesteld waarbinnen mensen professionele autonomie hadden. We schortten regelmatige vergaderingen op of namen administratieve vertragingen weg. Het ging erom dat mensen konden leren, innoveren en vernieuwen.

Hoe zou de toekomstige, wendbare organisatie eruit zien?

  • Individuen zijn bevoegd om beslissingen te nemen over hoe ze de strategische doelen kunnen ondersteunen. 
  • Teams vormen zich dynamisch rond problemen. Mensen identificeren een klantbehoefte of een probleem en werken samen om het op te lossen en resultaat te leveren. 
  • Managers stappen terug in de rol van strategisch adviseur, facilitator en coach.
  • De organisatie wisselt af tussen periodes die gericht zijn op incrementele veranderingen en diepere strategische verandering op lange termijn. Er wordt gewerkt aan de huidige resultaten, maar ook aan toekomstige opties. Het is tegelijkertijd een stabiele organisatie en een startup.

Als je kijkt naar de bovenstaande criteria voor wendbare organisaties, hoe ziet een wendbare cultuur er dan uit als je deze in kaart brengt op basis van het model van concurrerende waarden? Je ziet de polariteiten die je in evenwicht moet brengen - individueel en collectief, stabiliteit en verandering.
Hoe zou jouw organisatie scoren als je de cultuur beoordeelt aan de hand van de cultuurmeting OCAI?
Je kunt hier meer lezen over de vier cultuurtypes.

Het lijkt erop dat een wendbare cultuur een mix van alle cultuurtypes vereist - met de nadruk op de ondernemende, lerende Creëercultuur en de mensgerichte Samenwerkcultuur. Maar je hebt ook de resultaatgerichte Presteercultuur nodig en een gezonde dosis van de gestructureerde Beheerscultuur. Wat denk jij?

© Marcella Bremer, 2024. Alle rechten voorbehouden.

De tijd voor een positieve transitie is nu. Dit decennium tot 2030 bepaalt de toekomst. Laten we mensen en organisaties helpen om toekomstbestendig te worden.

Bestel het boek "Positieve Cultuur Doe Je Samen" nu bij Managementboek, Bol, Bruna, Libris of Amazon.

Welke toekomst wil jij creëren? Lees en denk erover na bij mijn roman De Levenslijn.

Schrijf je in op de nieuwsbrief én download de paper over Positieve Cultuur: wat zijn de vier elementen van een positieve, productieve organisatiecultuur? Werk kan echt beter en leuker!

 
 
 

We voldoen aan de AVG. Je gegevens zijn veilig.

Reactie toevoegen

Restricted HTML

  • Toegelaten HTML-tags: <a href hreflang> <em> <strong> <cite> <blockquote cite> <code> <ul type> <ol start type> <li> <dl> <dt> <dd> <h2 id> <h3 id> <h4 id> <h5 id> <h6 id>
  • Regels en alinea's worden automatisch gesplitst.
  • Web- en e-mailadressen worden automatisch naar links omgezet.