Wat is je verwachte positieve impact?

Naarmate mensen en organisaties zich bewust worden van onze wereldwijde milieu-, sociale en bestuursuitdagingen (ESG), groeit de motivatie om deze problemen aan te pakken. Wie wil er nou geen positieve impact op organisaties, mensen en de planeet? Oké, maar hoe beoordeel je de verwachte positieve impact? Hoe beslis je of het de moeite waard is? Bij het verbeteren van iets - de organisatiecultuur, of de ESG-impact van je organisatie - helpen vijf vragen om te beslissen wat het meeste effect heeft. Laat je inspireren door de Effectief Altruïsme (EA) beweging en word effectiever als leidinggevende, adviseur en teamlid.

Effectief Altruïsme (EA) richt zich op wat individuen kunnen doen om de wereld beter te maken. Je kunt bijvoorbeeld je tijd geven door vrijwilligerswerk, je kunt geld doneren, of een carrière kiezen die een positieve impact heeft. EA is een rationele benadering die met een gegeven hoeveelheid middelen zoveel mogelijk ‘goed’ wil doen. Soms zijn de conclusies niet wat je automatisch verwacht, maar EA neemt evidence-based in plaats van emotioneel gedreven beslissingen. Wil je meer weten, lees dan Doing Good Better van William MacAskill.

Hoewel EA in de eerste plaats gericht is op individuen, kunnen we dit denken ook toepassen op organisaties. EA stelt vijf vragen om te beslissen over acties met een mogelijke positieve impact. Deze manier van vragen stellen helpt bij onze beslissingen, ook als leiders of adviseurs nadenken over organisatieontwikkeling of het verbeteren van de organisatiecultuur of de ESG-impact van hun organisatie. De vijf kernvragen zijn:

1. Hoeveel mensen hebben er baat bij en met hoeveel?
2. Is dit het meest effectieve wat je kunt doen?
3. Wordt dit gebied verwaarloosd?
4. Wat zou er anders zijn gebeurd?
5. Wat zijn de kansen op succes, en hoe goed zou het succes zijn?

1. Hoeveel profiteren er met hoeveel?

EA past deze vraag toe bij de keuze tussen twee goede doelen. Maar het is ook een intrigerende vraag voor leidinggevenden en adviseurs. Als ik bijvoorbeeld een organisatie adviseer over de ontwikkeling van een positieve organisatiecultuur, dan zullen alle medewerkers daarvan profiteren.

Met hoeveel? Dat hangt af van het cultuurontwikkelingsproces. Dit verschilt sterk per organisatie - hoe druk hebben zij het en hoeveel tijd, geld en energie kunnen zij hieraan besteden? Hoe gemotiveerd zijn ze? Hoe snel haken ze af als het moeilijker is dan verwacht, enzovoort?

Daarom is een zorgvuldige intake nodig voordat we met klanten werken, of voordat we de steun krijgen van het managementteam of raad van bestuur. We moeten hen eerst informeren over wat organisatiecultuur inhoudt, waarom het belangrijk is, mogelijke resultaten, mogelijke kosten en inspanningen, maar ook over hun persoonlijke impact. Topmanagers kunnen ontwikkelingsprogramma's maken of breken door "de verandering te zijn die zij willen zien" of het tegenovergestelde; niet de daad bij het woord voegen.

2. Is dit het meest effectieve om te doen?

Dit is ook een goede vraag voor adviseurs en leidinggevenden. Er is een groot aantal symptomen die te maken hebben met cultuur en een heleboel activiteiten die positieve of negatieve ESG-effecten veroorzaken. Dus waar ga je iets aan doen?

Uit het onderzoek van EA blijkt bijvoorbeeld dat de beste liefdadigheidsprogramma's exponentieel beter zijn dan de heel goede. MacAskill concludeert: Het is gebruikelijk, in veel verschillende contexten, dat een minderheid van input-factoren verantwoordelijk is voor de meerderheid van de output. Bijvoorbeeld:

• Een paar hele erge aardbevingen zorgen voor de meerderheid van het aantal doden door aardbevingen;
• Een paar steden huisvesten de meerderheid van de stedelingen;
• Een paar mensen bezitten de meerderheid van de rijkdom in de wereld.

Dit volgt de 80/20 regel: 80% van de gevolgen komt voort uit 20% van de oorzaken. Deze redenering geldt ook voor interventies op het gebied van organisatieontwikkeling en ESG-acties. Wat is effectief om te doen?

Waar verwacht je jouw 80/20 impact?

Je kunt werken aan het verbeteren van de organisatiecultuur, maar soms heeft een organisatie niet de tijd, het geld, de energie, de wil of het vermogen om dat nu te doen. Misschien vindt je andere interventies die effectiever zijn in deze situatie.

Zo was een van de organisaties met wie ik werkte zo overbelast dat ze na hun eerste cultuurmeting geen intensieve cultuurontwikkeling kon doen. De meting maakte duidelijk dat hun cultuur te individualistisch en resultaatgericht was, waardoor mensen uitgeput raakten en elkaar beconcurreerden. Zelfs business units concurreerden met elkaar. Mensen hadden helemaal geen tijd voor workshops om typische gedragingen en overtuigingen in de cultuur te identificeren, laat staan verbeteringen te bedenken. Ze hadden te veel op hun bord.

De organisatie besloot tot een snelle interventie. Ze stopten met individuele bonussen en introduceerden collectieve bonussen die mensen en bedrijfsonderdelen aanzetten tot samenwerking. Dat werkte, want resultaten waren belangrijk in deze cultuur. Zonder veel tijd te besteden aan praten en begrijpen, leidden de collectieve bonussen tot samenwerking. Voorlopig was dit het meest effectieve wat ze konden doen. (Hoewel de diepere laag van cultuur niet werd ontwikkeld. Als ze daar tijd en moeite aan zouden besteden, zouden ze een positieve cultuur kunnen ontwikkelen met nog betere resultaten).

Dit geldt ook voor beslissingen over ESG-acties. Plastic en eenmalige verpakkingen verminderen is bijvoorbeeld geweldig, maar als je herbruikbare verpakkingen inzamelt en recycleert, wat is dan de CO2-uitstoot? Wat is het meest effectief? Doe onderzoek, bereken het en beslis pas daarna.

3. Wordt dit onderwerp verwaarloosd?

Een bepaalde hoeveelheid geld zal een grotere impact hebben op een onder-gefinancierd gebied dan op een goed gefinancierd gebied. Het is effectiever om je donaties te richten op doelen die het nieuws niet halen, en die dus minder geld ophalen. Het is de wet van de afnemende meeropbrengst in de praktijk. Waar maakt een extra euro, of extra inspanning, het meeste verschil?

Pas deze vraag toe op de problemen van jouw organisatie. Organisatiecultuur wordt vaak verwaarloosd, ook al spreekt men erover in slogans als "Cultuur eet strategie als ontbijt". Inderdaad, maar welke acties onderneem je? Blijft het bij praten, terwijl de organisatie het budget en inspanningen aan iets anders besteedt?

Hetzelfde geldt voor ESG-acties. Maak je plannen, gericht op governance, rapportage en naleving van regelgeving, terwijl je doorgaat met business-as-usual? Of pak je een verwaarloosd onderwerp aan, zoals het transformeren van je bedrijfsmodel om toekomstbestendig te zijn? Een toekomstgericht bedrijf zou materiële consumptie kunnen ontmoedigen en in plaats daarvan geld verdienen door grondstoffen te recyclen, dingen te repareren en de dienstverlening te veranderen. Blijf je oppervlakkig of ga je diep? Ben je aan het greenwashen?

Een verwaarloosd onderwerp van organisaties is hun eigen transformatie. Hoe kunnen ze echt toekomstgericht worden en de mensheid helpen met de vele uitdagingen? Hoe kunnen ze bijdragen aan het minderen van de consumptie? Hoe kun je regeneratieve producten en diensten ontwikkelen?

Een ander verwaarloosd onderwerp is actie! We praten meer over onderwerpen dan we doen. Praat je of onderneem je actie, bijvoorbeeld met betrekking tot klimaatverandering?

En, nog een goede: wat is de verwaarloosde vraag in jouw organisatie die niet gesteld wordt?

4. Wat gebeurt er anders?

MacAskill zegt dat je niet moet vragen "Hoeveel goeds doe ik?" maar "Hoeveel goeds doe ik dat anders niet gedaan zou zijn?" Een provocerende vraag. Wat gebeurt er anders?

Wat is de verwachte waarde van het ontwikkelen van een positieve organisatiecultuur?

Wat gebeurt er als onze organisatie liefdadigheidswerk doet of een percentage van de winst doneert? Wat voor goeds doen we dat anders niet gedaan zou zijn?

Ik gebruik ook vaak de vraag: Wat gebeurt er als we niets doen?

Wat zijn de kosten van het negeren van een giftige cultuur? Op korte termijn en op lange termijn? Wat zijn de risico's en kansen?

Wat gebeurt er als we in dit tempo CO2 blijven uitstoten en niet afkicken van fossiele brandstoffen?

De mogelijke vragen zijn eindeloos - pas ze toe op de organisatiecultuur, op ESG-acties, op elke verbetering om je inspanningen en impact te meten. Is het de moeite waard?

5. Wat zijn de kansen op succes, en hoe goed zou succes zijn?

Deze vraag is misschien niet gemakkelijk te beantwoorden. Vaak kun je het gewoon niet weten. De werkelijkheid is volatiel, onzeker, complex en ambigu (VOCA). Bovendien is de wereld niet-lineair en gebeurt er allerlei onverwachts terwijl je andere plannen maakt. Het is niet zo voorspelbaar...

Je verwacht misschien dat je personeel graag betrokken wordt bij het kiezen van de bijdrage van je organisatie aan de Sustainable Development Goals (SDG's), maar, zo blijkt, mensen klagen dat je workshops toevoegt aan hun overvolle agenda's. Ze voelen zich overbelast door de SDG's. Ze zien zulke workshops als blabla, want het past niet zo in de huidige cultuur van je organisatie. Ongeacht je goede bedoelingen - je wil echt iets bijdrage aan de SDG’s - zijn de medewerkers op hun hoede. Misschien moet je eerst de relatie herstellen, of meer informatie geven over de duurzaamheidsdoelen van de VN. Hun reactie geeft je nieuwe informatie. Specifieke SDG-sessies worden misschien niet gewaardeerd, maar sessies over onderwerpen die mensen zelf mogen kiezen misschien wel! Begin waar je bent, waar zij zijn. Bouw eerst aan de relatie om later betere resultaten te krijgen.

Bovendien is onze perceptie van gebeurtenissen met een lage waarschijnlijkheid vertekend. Ofwel geven we er te veel gewicht aan (bijvoorbeeld wanneer we een lot uit de loterij kopen), ofwel negeren we de optie (bijvoorbeeld omdat je niet gelooft dat zoiets echt kan gebeuren). Gebeurtenissen met een lage waarschijnlijkheid en een grote negatieve impact worden "zwarte zwanen" genoemd. Hoe kun je zwarte zwanen voorspellen of je erop voorbereiden?

Verwachte waarde

Het begrip "verwachte waarde" kan helpen: wat verwacht je op lange termijn te winnen of te verliezen als de gebeurtenis zich vele malen voordoet. De verwachte waarde wordt berekend door de kans dat een gebeurtenis zich voordoet te vermenigvuldigen met de waarde als dat gebeurt.

Soms, ook al is een gebeurtenis hoogst onwaarschijnlijk, is de potentiële impact ervan enorm (hij heeft een hoge verwachte waarde) en dat maakt het de moeite waard om hem serieus te nemen. Dit zijn de zwarte zwanen, maar ook de minder dramatische gebeurtenissen. Zo is het hoogst onwaarschijnlijk dat één enkele actie van één persoon een grote impact heeft. Maar af en toe zal de actie van één persoon een kantelpunt veroorzaken dat veel verandert, denk aan Greta Thunberg en alles wat zij in gang zette.

Meestal heeft het niet kopen van één kipfilet geen invloed op dierenwelzijn in het algemeen. Maar af en toe zal jouw ene aankoop minder het omslagpunt zijn dat de winkelmanager doet besluiten minder kip te bestellen, en dat werkt door bij de kippenboeren, waardoor er uiteindelijk misschien honderden kippen minder worden geslacht. Uit onderzoek is gebleken dat elke keer dat er één ei minder wordt gekocht, de totale eierproductie gemiddeld met 0,91 eieren daalt. Voor elke liter melk die minder wordt gekocht, daalt de totale melkproductie met 0,56 liter. Voor elke kg rundvlees is dat 0,68 kg, voor varkensvlees 0,74 kg en voor kip 0,76 kg. Hier vind je jouw motivatie om bewust te consumeren!

Dit is mijn boodschap voor organisatieontwikkeling. Je doet er toe omdat je je collega’s dagelijks beïnvloedt. Ik gebruik dit bij cultuurontwikkeling, waarbij één "beïnvloeder" steun krijgt van een collega, en zij twee beïnvloeders worden die anders praten en denken en handelen - en andere teamleden inspireren - totdat je een sociale beweging ziet ontstaan die de organisatie beïnvloedt om te veranderen. Zelfs in grote bedrijven beïnvloeden individuen teams en beïnvloeden die teams weer andere teams. Hier zit je hefboomwerking: overtuig één ander om te veranderen en je hebt je impact verdubbeld. Je maximale invloed kan zelfs nog groter worden dan verdubbelen!

Kies dus heel bewust waaraan je je tijd, energie en geld besteedt, zowel privé als op het werk.

Stel de vijf vragen om je positieve impact te maximaliseren!

© Marcella Bremer, 2023. Alle rechten voorbehouden.

Bestel het boek "Positieve Cultuur Doe Je Samen" nu bij Managementboek, Bol, Bruna, Libris of Amazon.

Abonneer je op de updates van deze blog. Download daarna direct de paper over Positieve Cultuur. Werk kan echt beter en leuker!