Hoe toekomstgericht is jullie organisatie?

Hoe floreren mensen en organisaties in de toekomst? Door zich voor te bereiden op allerlei scenario's. Maar hoe bereid je je voor? Door je open te stellen voor informatie, ook van buiten je bubbel. Door te leren en je te laten inspireren in een dialoog, te brainstormen, te analyseren, interpreteren en scenario's te ontwikkelen. Wat als....? Toekomstgerichte organisaties zijn lerende organisaties die willen en kunnen veranderen.

Maar heeft het zin om je voor te bereiden op de toekomst in deze onvoorspelbare VOCA-wereld? Laat je inspireren door het boek Toekomst verkennen van Peter van der Wel.

Eerst het waarom. Van der Wel zegt: Als je geregeld toekomstverkenningen uitvoert, dragen die bij aan een effectievere organisatiecultuur doordat je strategisch denken en doen in de organisatie stimuleert. Het oude gezegde geldt: een gewaarschuwd (of voorbereid) mens telt voor twee. Als je rekening houdt met allerlei opties, word je minder overvallen en kun je sneller schakelen als een scenario echt gebeurt.

Return on investment van toekomst verkennen

Dat klinkt mooi, maar wat is de return on investment van toekomstonderzoek? René Rohrbeck van de Universiteit van Aarhus onderzocht dat. Doen toekomstgerichte organisaties het beter dan organisaties die alleen met het heden bezig zijn?
 
Voor bedrijven die in een stabiele markt opereren waarin (voorlopig) weinig verandert, is toekomstonderzoek van minder belang dan voor ondernemingen die zich in een roerige, complexe mark bewegen. Bij organisaties in een roerige markt keek Rohrbeck dus naar hun mate van toekomstgerichtheid.

Toekomstgericht heeft vijf dimensies:
1. Informatie verzamelen 
Hoe doet een organisatie dat en wat voor soort informatie pikt men op?
2. De aanpak 
Heeft een organisatie een gestructureerd proces, of gaat het adhoc?
3. De organisatiestructuur 
Is er een intern netwerk van mensen die zich een deel van hun tijd met toekomst verkennen
bezig houden? Zitten ze op dezelfde afdeling of is het een netwerk door alle organisatielagen? Nog beter, vormen ze een netwerk met mensen van andere organisaties die toekomst verkennen ook hebben ingebed?
4. Omgaan met nieuwe informatie 
Ziet men toekomst verkennen als een op zichzelf staand project? Slaagt men erin de uitkomsten zodanig te interpreteren dat ze worden vertaald in pilots en projecten?
5. De cultuur
Is het gewoon in een organisatie om het over trends en signalen te hebben?
Zijn de medewerkers ervan doordrongen dat een dynamische, complexe omgeving altijd veranderingen met zich meebrengt en dat het voor het succes van de organisatie noodzakelijk is om daarop in te spelen?
 
Rohrbeck en zijn team onderzochten tussen 2005-2015 meer dan driehonderd grote bedrijven. Dat waren vooral Duitse concerns als Daimler, Basf, T-Mobile en DHL. Ze verdeelden de bedrijven aan de hand van winstgevendheid en beurswaarde in overpresteerders en onderpresteerders. Daarna vergeleken ze de toekomstgerichtheid van deze organisaties met de urgentie die aan toekomstonderzoek gaven en met hun resultaten. 
Ze onderscheiden vier typen: waakzame organisaties, kwetsbare organisaties, organisaties in de gevarenzone, en neurotische organisaties zoveel onderzoeken dat ze het zicht op de korte termijn kwijtraken.
De uitkomsten waren duidelijk. Waakzame bedrijven zijn 33 procent meer winstgevend dan het gemiddelde in hun industrie. Neurotische en kwetsbare organisaties presteerden 37 procent minder dan de waakzame bedrijven. Bedrijven in de gevarenzone presteerden zelfs 44 procent minder. 

Vijf megatrends

Waarop moet je je dan voorbereiden? Er zijn vijf Megatrends gaande die de toekomst beïnvloeden, en allerlei andere ontwikkelingen in gang zetten. De wereld is dan wel VOCA, maar deze megatrends kun je in de toekomst verwachten. Dat zijn:

• Digitalisering
• Globalisering
• Demografische verandering
• Klimaatverandering
• Duurzaamheid

McKinsey onderzocht in 2023 bijvoorbeeld duizend organisaties op het onderwerp digitalisering, waaronder generatieve of zelflerende artificial intelligence (Gen AI). Gen AI kan waarde toevoegen voor klanten maar ook voor de organisatie zelf, maar dan moet je er wel voor open staan. Dat betekent dat je een open, lerende cultuur met vertrouwen nodig hebt.
Een bedrijf gebruikt bijvoorbeeld een Gen AI toepassing waar medewerkers vragen stellen en de app antwoorden geeft op basis van alle bedrijfssystemen, informatie en experts. Medewerkers voelden zich hierdoor beter geïnformeerd en verbonden, maar de app verhoogde wel de transparantie. Allerlei informatie werd binnen de organisatie openbaar. Mensen hielpen elkaar via de app, ook dat werd zichtbaar. Dat past vooral bij een open organisatiecultuur met vertrouwen, waarbij je mag leren, vragen stellen, fouten maken.
 
Bedrijven die zich niet op de toekomst voorbereiden hebben dus nu al slechtere resultaten. Maar ze lopen ook het risico om hun positie te verliezen in toekomstige markten.
Waakzame organisaties danken hun toekomstgerichtheid aan drie activiteiten: (1) een goedwerkende strategische radar; (2) een proces om tot nieuwe inzichten te komen; (3) het uitproberen van nieuwe ideeën. Dat kan leiden tot nieuwe producten, diensten of werkwijze.
 
Ga dus aan de slag met toekomst verkennen, maar werk ook zeker aan een cultuur die dat ondersteunt. Van der Wel geeft de volgende tips:
 
Bouw een strategische radar
Cisco bijvoorbeeld, bouwde een netwerk van technology scouts en kon daardoor verouderde denkbeelden makkeliiker loslaten. Ideeën uit de hele organisatie kwamen op het netvlies van het management. Bovendien ontstond intensiever contact tussen mensen van verschillende afdelingen. Minstens zo belangrijk was dat de meeste mensen het leuk vonden om betrokken te zijn. Cisco bouwde dus ook aan de organisatiecultuur.
 
Stimuleer experimenten
Daarom is het zo belangrijk om een team te starten dat de ruimte krijgt om te experimenteren met nieuwe ideeën. Dat team vertaalt inzichten naar producten, diensten of modellen met toegevoegde waarde. Ze moeten autonoom kunnen opereren om te experimenteren.
 
Continu scannen en anticiperen
Toekomstgerichte organisaties zijn continu met de toekomst bezig - impliciet door de manier van kijken en analyseren die medewerkers hebben aangeleerd, of expliciet in een scenario-traject. Het is dus geen project, maar een continu proces, net zoals het werken aan de cultuur. Een open blik, kritische vragen stellen, nieuwe dingen leren - dat zijn elementen van een toekomstgerichte organisatiecultuur.

Zorg voor goed leidinggeven en cultuur
Organisaties die toekomstgericht zijn, hebben vaak geen hiërarchische divisiestructuur. Vaak zijn er zelfstandig opererende netwerken die zoeken naar oplossingen. Hier is ruimte om te experimenteren, zonder dat een voorstel de lijn in moet om door de baas te worden bezegeld. Kleine experimenten mogen mislukken. In het klein kun ie leren en bespaar je de faalkosten bij grote projecten.
In netwerken staat vaak de klant centraal en dus zien ze eerder of de klant nog tevreden is of de markt aan het veranderen is. Ze zijn beter in signaleren. Ze helpen de organisatie om wendbaar, adaptief en veerkrachtig te zijn. Om zo'n wendbare organisatie goed te kunnen managen heb je moed, vertrouwen en leiderschap nodig.
 
In het concurrerende waarden model (waarop de OCAI cultuurmeting is gebaseerd) heb je voor een toekomstgerichte organisatie zeker waarden en gedrag uit de lerende creëer cultuur nodig, maar ook uit de mensgerichte samenwerk cultuur. Check eens hoe jullie organisatie scoort.

© Marcella Bremer, 2024. Alle rechten voorbehouden.

De tijd voor een positieve transitie is nu. Dit decennium tot 2030 bepaalt de toekomst. Laten we mensen en organisaties helpen om toekomstbestendig te worden.

Bestel het boek "Positieve Cultuur Doe Je Samen" nu bij Managementboek, Bol, Bruna, Libris of Amazon.

Abonneer je op de updates van deze blog. Download daarna direct de paper over Positieve Cultuur. Werk kan echt beter en leuker!