Overslaan en naar de inhoud gaan
Humanocratie

Humanocratie: verbeter organisatie en cultuur

  • 14 september 2021
  • Door Marcella Bremer

Top-down piramides en regelzuchtige systemen maken organisaties langzaam en verstikken initiatief. Mensen verdienen beter. We hebben organisaties nodig die moedig, ondernemend en wendbaar zijn - stellen Gary Hamel en Michele Zanini in hun boek Humanocracy. Hoe ontwikkel je organisaties die net zo geïnspireerd en vindingrijk zijn als mensen? Hun boek doet me denken aan 'Reinventing Organizations' van Frederic Laloux - en het is aanbevolen lectuur als je jouw organisatie wilt upgraden en een positieve cultuur wilt ontwikkelen.

Creativiteit en durf

Mensen zijn veerkrachtig, vindingrijk en wendbaar - we hebben veel voorbeelden gezien tijdens de pandemie. Maar onze organisaties zijn te traag in deze wereld van steeds snellere veranderingen. Het ontbreekt aan moed, creativiteit en passie. "Mensen zijn tegen verandering" wordt vaak gezegd - maar dat is niet waar. We zijn snel met smartphones en technologie. We zijn van nature nieuwsgierig - maar onze openheid voor verandering wordt gesmoord in hiërarchieën en in organisatieculturen die op veilig willen spelen.

Geïnspireerd door de piramide van Maslow, presenteren Hamel en Zanini, een hiërarchie van werk-gerelateerde bekwaamheden:

  1. Gehoorzaamheid
  2. IJver
  3. Deskundigheid
  4. Initiatief
  5. Creativiteit
  6. Durf

Gehoorzaamheid, ijver en deskundigheid zijn de norm in organisaties, maar initiatief, creativiteit en durf kun je niet afdwingen: het zijn gaven. Als mensen zich niet betrokken of veilig voelen, zullen ze deze gaven niet inbrengen op de werkplek. 

Bureaucratie

De bureaucratie berust op hiërarchie, posities, silo's, standaardisatie, specialisatie, en top-down controle. Vroeger was dat efficiënt en effectief: de waarde gecreëerd door één uur arbeid is in de VS tussen 1890 en 2016 dertienvoudig toegenomen. Voor Nederland zal dat vergelijkbaar zijn.
De piramidestructuur geeft “de weinigen meer macht dan de velen”, waardeert conformiteit meer dan afwijking of originaliteit, klemt mensen vast in functiebeschrijvingen, behandelt hen als middelen en berooft hen van hun eigenaarschap. 
In een humanocratie, daarentegen, is de organisatie het instrument om mensen te helpen hun leven te verbeteren en het leven van diegenen die zij dienen (met hun producten en diensten). Met humanocratie geef je zoveel mogelijk mensen macht door hen vrijheid en verantwoordelijkheid te geven.

Piramides hebben ongewenste neveneffecten, zoals we allemaal weten. Als er veel gebeurt, stapelt de hiërarchie problemen op de drempel van senior leidinggevenden die vaak de expertise missen om snelle en slimme beslissingen te nemen.

Ook het uitstippelen van de organisatiestrategie is voorbehouden aan top leidinggevenden. Maar zij hebben gevestigde belangen in het verleden - hun visie op klanten, markten en technologie kan verouderd zijn omdat het lang geleden is dat zij direct met klanten werkten in de uitvoering. Veel top executives stoppen met leren - aldus Hamel en Zanini. "We moeten de top leidinggevenden uitdagen, maar middenmanagers zijn niet geneigd om in de hand te bijten die hen voedt." 

Wat is je organisatie-BMI?

Bureaucratie brengt grote, maar vaak onzichtbare kosten met zich mee. Om de business case voor een Humanocratie te maken, bieden Hamel en Zanini de Bureaucratische Massa Index enquête aan.

De BMI kijkt naar de interne niveaus en de tijd die besteed wordt aan laagwaardige bureaucratische taken, belemmeringen voor snelle besluitvorming, het percentage tijd dat je besteed aan interne versus externe kwesties, grenzen aan autonomie, sceptische reacties op gedurfde ideeën, beperkingen op het nemen van risico's en experimenteren, politiek gedrag en de rol die dat speelt in persoonlijke vooruitgang.
Een van de uitkomsten tot nu toe: niet-leidinggevende medewerkers besteden gemiddeld 6,5 uur per week aan het naleven van interne regels en rapporteren! Hoe is dat bij jouw team of organisatie?

Deze uitkomst is herkenbaar in het onderzoek naar organisatiecultuur van OCAI online. Veel organisaties scoren hoog op de procesgerichte Beheerscultuur en de resultaatgerichte Presteercultuur. Procedures, functies en productie zijn het belangrijkst - terwijl medewerkers meer willen van de mensgerichte Samenwerkcultuur en de ondernemende, lerende Creëercultuur.

Hamel en Zanini schatten dat de helft van deze “interne compliance” in organisaties kan worden afgeschaft zonder chaos te ontketenen. Meer vrijheid en verantwoordelijkheid stimuleren creativiteit, innovatie en veerkracht - en productie.

Humanocratie

Organisaties moeten de alledaagse genialiteit van "gewone" mensen mobiliseren en te gelde maken. Dat kan door de collectieve intelligentie en energie aan te boren en je te organiseren rond een gemeenschappelijk, doel. Humanocratie gedijt op een hogere score op de mensgerichte Samenwerkingscultuur en de ondernemende, lerende Creëercultuur (in het Competing Values Framework). Het heeft alle vier elementen van een positieve cultuur: een positieve mindset, een gedeeld doel, leren en autonomie, en samenwerking.

Bekende voorbeelden van "menselijke" organisaties die creativiteit, initiatief en vrijheid koesteren zijn Morning Star en Southwest Airlines. Maar ook Nucor, een Amerikaanse staalfabrikant. In Nederland kun je denken aan Buurtzorg.

Morning Star, Amerika's grootste tomatenverwerker, heeft vijfhonderd zelfsturende werknemers in dienst. Iedereen is verantwoording verschuldigd aan collega's en je reputatie is een grote stimulans om je best te doen en collega's te helpen. 
Hun motto is: Doe waar je goed in bent. Je hebt het recht om overal aan de slag te gaan waar je denkt dat je vaardigheden toegevoegde waarde kunnen bieden. Dit betekent dat ze bredere en meer uitdagende rollen hebben dan in een gewone organisatie. In plaats van mensen te de-skillen zijn ze mensen aan het up-skillen.

Medewerkers van Southwest Airlines hebben de vrijheid om klanten te charmeren en het bedrijf te verbeteren, zelfs als dat betekent dat ze een beleid moeten omzeilen. Ze vertrouwen op het oordeel van mensen: medewerkers kopen auto's en huizen, waarom zouden ze dan niet vertrouwen met het geld van de organisatie?
Ze rusten werknemers uit om slimme beslissingen te nemen met voldoende informatie en de toestemming om daarnaar te handelen. Iedereen is verantwoordelijk voor hun snelle doorlooptijden op de luchthavens tussen vluchten - vandaar hun concurrentievoordeel. Ze vliegen weg voor je het weet. 

De slogan van Nucor is: "We don't build steel, we build people". Hun 26.000 teamgenoten werken in een confederatie van 75 divisies. Iedereen in een lokale fabriek is verantwoordelijk voor de financiële resultaten - en heeft toegang tot de informatie. Het hoofdkantoor fungeert als een bedrijfsbank en stelt een paar basisregels op voor de divisies. R&D, verkoop, marketing, strategie, veiligheid, engineering, compliance, inkoop zijn niet gecentraliseerd maar een lokale verantwoordelijkheid.
Ze hebben weinig managers en de administratieve uitgaven bedragen slechts 3%. De staalmarkt is moeilijk, met lage marges, maar Nucor’s fabrieken doen het erg goed. Ze belonen prestaties met een teambonusplan, er zijn geen gedetailleerde KPI's die tot suboptimalisatie kunnen leiden, en ze nemen mensen aan die open staan om te leren. Iedereen werkt hard en innoveert waar ze kunnen - ze zijn trots op hun prestaties en genieten van hun teambonus.

  • Hoe is de BMI van jouw organisatie?
  • Wat brengen mensen mee naar het werk, op de schaal van gehoorzaamheid tot durf?
  • Hoe kun je vrijheid en verantwoordelijkheid stimuleren?
  • Wat valt je op bij de drie voorbeeldbedrijven? Wat zou je willen toepassen?

Dinsdag 15 maart 2022: online Workshop #Organisatiecultuur, gebaseerd op mijn boek Cultuur Doe Je Zelf! Doe je mee? Wees snel want er zijn beperkte plaatsen zodat er tijd is voor ieders vragen en cases. Info en inschrijven doe je hier.

Meer weten en zelf je organisatiecultuur verbeteren? Benut de OCAI cultuurmeting en bestel het boek “Cultuur doe je zelf - Concreet aan de slag met organisatiecultuur” van Marcella Bremer bij:

Het Engelstalige boek "Developing a Positive Culture" is te koop als Kindle bij Amazon en als paperback bij

 

© Marcella Bremer, 2021. Alle rechten voorbehouden.

Reactie toevoegen

Restricted HTML

  • Toegelaten HTML-tags: <a href hreflang> <em> <strong> <cite> <blockquote cite> <code> <ul type> <ol start type> <li> <dl> <dt> <dd> <h2 id> <h3 id> <h4 id> <h5 id> <h6 id>
  • Regels en alinea's worden automatisch gesplitst.
  • Web- en e-mailadressen worden automatisch naar links omgezet.