Klaar voor exponentiële verandering en transities?

We werken en leven in een VOCA-wereld, die vluchtig, onzeker, complex en ambigu is. Klimaatverandering en sociale ongelijkheid creëren nieuwe uitdagingen voor mensen, samenlevingen en organisaties. De problemen zijn ook tijdgevoelig, want de opwarming van de aarde wacht niet op ons terwijl we proberen het eens te worden en met effectieve maatregelen te komen. 

Hoe goed is de cultuur van jouw organisatie of team voorbereid op bottom-up, exponentiële verandering en transities? Laten we kijken hoe verandering werkt als een sociale beweging met crisis als kans. Als je niet op tijd verandert, kun je te maken krijgen met ‘burgerlijk verzet’.

"We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk", aldus Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid aan de Erasmus Universiteit. "Chaos is noodzakelijk voor complexe systemen om tot een transitie te komen." Is jouw organisatiecultuur klaar om transitie te ondergaan?

Is grote systeemverandering niet altijd traag en top-down? Is het niet onvermijdelijk dat we te laat gaan zijn om de klimaatverandering te beperken? Vooral omdat mensen, landen en organisaties het over zoveel onderwerpen oneens zijn?
We zullen zien wat er gebeurt - maar de toekomst is niet in steen gebeiteld. Er is nog tijd om actie te ondernemen en over te stappen op een economie en levenswijze die ecologische grenzen respecteert.

Ten eerste, als je je zorgen maakt over polarisatie en felle debatten - ik hoor je. Een kleine troost: uit onderzoek blijkt dat hoe groter de onzekerheid en hoe nieuwer de situatie - hoe groter de onenigheid en verschillen van mening. Het hoort erbij, we moeten uitzoeken wat er gebeurt, wat het meest urgent is, en wat we eraan kunnen doen. Daarom ontstaan er conflicten en ongezonde debatten. Daarom hebben we dialoogvaardigheden nodig, zoals besproken in enkele van mijn andere artikelen op deze blog. Het kan helpen om polarisatie als een symptoom te zien, kalm te blijven, en de dialoog te gebruiken om zinvolle gesprekken te voeren.
Ten tweede, als je denkt dat jouw organisatie machteloos zijn, laten we dan kijken hoe verandering werkt:

Begint verandering aan de top?

Veel mensen zijn gewend aan top-down denken. Er is een leider of een systeem met macht die de mensen vertelt wat ze moeten doen. Onze organisaties zijn vaak georganiseerd als piramides of hiërarchieën. Onze regeringen besturen landen. Onze parlementen maken wetten. Wij, de mensen, zijn slechts individuen, onderworpen aan die systemen en leiders. We kunnen niet zoveel doen. We kunnen stemmen en beslissen waar we ons geld aan uitgeven. Maar we kunnen niet ontsnappen of de hiërarchie waarin we zitten veranderen. Of wel?
Ons top-down denken bepaalt wat we zien. Daardoor zien we niet onze eigen macht om actie te ondernemen - we zien de macht van het systeem en de leiders. De top-down piramide laat je wachten op de leiders - zij nemen de beslissingen. Het gaat langzaam en terwijl we wachten, haken we af of leiden we onszelf af. "Zij" moeten oplossingen vinden, wij niet.
Maar de wereldwijde ecologische, sociale en bestuurlijke uitdagingen betreffen ons allemaal, onze kinderen en kleinkinderen. De opwarming van de aarde is gaande en gaat toenemen. We moeten allemaal actie ondernemen en ons voorbereiden. We kunnen niet wachten op trage beslissingen of ontkenning. 

Soms begint verandering aan de top. Maar vaak begint verandering ergens anders in een organisatie, samenleving of systeem. Het begint met een individu met een idee, die één andere persoon overtuigt en zo zijn/haar/diens impact verdubbelt. Die twee veranderaars praten met enkele anderen en zo komt de verandering op gang en beïnvloedt meer mensen. Naarmate de menigte groeit en de ideeën en acties meer mainstream worden, kan de verandering door de leiders aan de top worden overgenomen en gesteund. 

Zelfs als leiders de verandering niet leuk vinden, kunnen ze die niet negeren. Als het door de meerderheid wordt omarmd, moeten ze met een antwoord komen. Uit onderzoek blijkt dat elites, politici, topbestuurders of directies reageren door hun plannen aan te passen, een compromis aan te bieden, enzovoort. Dus als de massa groot genoeg is, is het moeilijk om niet mee te bewegen met verandering. Vaak wordt deze bottom-up verandering die ergens in het (organisatie)systeem is begonnen, na enige dialoog overgenomen.

Burgerlijk verzet

Maar wat als leiders hun plannen niet willen aanpassen? We kunnen leren van Erica Chenoweth’s boek Civil Resistance. Haar onderzoek richt zich op burgerlijk geweldloos verzet in samenlevingen, maar gaat ook over verandering in organisaties of andere groepen. 

Burgerlijk verzet is een vorm van collectieve actie die probeert de status quo te beïnvloeden zonder geweld of dreiging met geweld tegen mensen te gebruiken. Burgerlijk verzet gaat over verandering - een groep veranderaars is er klaar voor. Terwijl de top en de meerderheid nog steeds denken en doen "zoals we het hier altijd deden" - daagt burgerlijk verzet deze bestaande cultuur (identiteit, verhaal, overtuigingen, gedragingen) en de status quo uit.
 
Burgerlijk verzet wordt gebruikt wanneer dialoog niet effectief is. Het kan ontwrichtend en confronterend zijn, zoals stakingen, protesten, demonstraties, boycots, alternatieve institutionele opbouw, of de weigering het kantoor van een ambtenaar te verlaten. De leiders kunnen zich bedreigd voelen omdat het hun macht, status en comfort in gevaar brengt. Het verstoort de cultuur, of het nu de wereldwijde kapitalistische cultuur is, de nationale cultuur, of jullie organisatiecultuur en manier van doen.

Chenoweth noemt de "3,5% regel": het idee dat geen enkele revolutie is mislukt zodra 3,5% van de bevolking actief heeft deelgenomen aan een demonstratie, of een andere vorm van massale niet-medewerking. Als 3,5% zich verzet - worden ze waarschijnlijk gesteund door een grotere zwijgende meerderheid die bij elkaar opgeteld die 20-25% vormt die je nodig hebt om duurzame verandering te bereiken.

Verandering als een sociale beweging

Want dat is wat de wetenschap suggereert: tegen de tijd dat 20-25% anders denkt en handelt, wordt de verandering ook door de anderen overgenomen. Verandering ontwikkelt zich vaak exponentieel, niet lineair.

Verschillende onderzoekers, zoals Mayer Zald, hebben dit aangetoond. In een netwerk kunnen (basis)veranderingen overal beginnen. In een complex menselijk systeem kunnen kleine acties een grote impact hebben. Dit wordt vaak onderschat. We kunnen op de een of andere manier niet geloven dat kleine dingen voor substantiële transformatie kan zorgen. Ons lineaire denken verwacht grote, goed geplande initiatieven die van bovenaf worden uitgerold en tot grote resultaten leiden.

Mayer Zald wees erop dat sociale bewegingen in organisaties evenzeer voorkomen als in de samenleving - inclusief staatsgrepen, opstanden en massabewegingen. Interne sociale bewegingen kunnen een bron zijn van innovatie en verandering om de organisatie te helpen zich aan te passen aan een snel veranderende omgeving, zoals Davis en White uitleggen in hun boek “Changing your company from the inside out”. 
 
Zij beschrijven een proces om verandering in organisaties tot stand te brengen, ongeacht je positie:

1. Onderzoek de context; de strategie, structuur en cultuur.
2. Overweeg de timing; die zaken die kansen bieden (een nieuwe CEO, een nieuwe productlijn, enz.).
3. Zoek een paar bondgenoten die op dezelfde lijn zitten, bij voorkeur met enige macht in de rangorde - en ontwikkel een kleine beweging terwijl je relevante anderen in het organisatienetwerk vindt.
4. Frame je idee zo dat het aansluit bij wat als belangrijk wordt gezien en gebruik de juiste taal die laat zien dat je een insider bent die de cultuur begrijpt. 
5. Bouw de business case op waarom je idee gerealiseerd moet worden en ‘verkoop’ het aan de beslissers - of ga aan de slag met een pilot om de eerste resultaten te laten zien.

 
Sociale bewegingen klinken misschien eng, maar het beïnvloeden van anderen gebeurt voortdurend, bewust of niet. Je werkt al in een veld van invloedrijke krachten in plaats van in keurige hokjes op het organigram. Het kan verstandig zijn om te leren hoe je je organisatie kunt beïnvloeden

Ook Rotmans vermeldt dat sociale goedkeuring en afkeuring krachtige invloeden zijn op menselijk gedrag. We beïnvloeden elkaar, en daardoor veranderen we uiteindelijk de systemen.
Structuren en systemen beïnvloeden mensen, maar mensen kunnen ook structuren en systemen beïnvloeden:
Denk lineair en je onderschat je macht.
Denk transformatief en je ziet dat ook jij een verschil kunt maken: soms kost het directe effect tijd, maar het komt zodra 20% van de bevolking de verandering omarmt.

Crisis als kans

Een crisis dient als kans in een complex systeem. Juist in chaos kun je met een slimme energieke groep verandering bewerkstelligen. Bovendien helpt elke crisis, want ongeveer 5-10% van de mensen gaat door een crisis anders denken. Bij 25% bereik je een kantelpunt in systemen, ook in organisaties. Na het eerste kwart van de mensen kan de verandering exponentieel doorgaan. Dus hou vol, want het duurt even voordat de eerste 25% consistent anders gaat denken en handelen.

Dit sluit aan bij de innovatietheorie van Rogers. Een paar mensen beginnen iets nieuws - zij zijn de vernieuwers (2,5%), gevolgd door de early adopters (13,5%) die nieuwsgierig zijn om het ook te proberen. Wanneer het idee of de praktijk zich verspreidt, bereiken we de vroege meerderheid (34%) en de late meerderheid (34%) en ten slotte zullen de achterblijvers (16%) kopiëren. 
Tegen de tijd dat vernieuwers en early adopters op een nieuwe manier denken en handelen - heb je 16% van de bevolking bereikt (of het nu een land, team of organisatie is) en lijkt het alsof er niet veel gebeurt. Heel vaak raken veranderaars en organisaties tegen die tijd ontmoedigd. "Ah, het werkt niet!" Maar, onzichtbaar, is de eerste meerderheid geïntrigeerd en getriggerd... Plotseling springen ze erin, verandering wordt exponentieel (stijging van 34%) en de anderen volgen onvermijdelijk.

Overgangen ontwikkelen zich in een S-curve: 

1. voorontwikkeling: innovatie en experiment, 
2. kantelperiode of tussentijd: hier is de chaos, onzekerheid en onenigheid, en toch moet je beslissingen nemen, 
3. ontwikkelingsfase: van de dominante nieuwe manieren van denken, doen en zijn.

Een overgang is niet doelgericht maar doelzoekend: het resultaat ontstaat tijdens het doen. Het ontstaat als je je aanpast en zoekt naar wat werkt in de complexe werkelijkheid. Je kunt dit niet vooraf op papier ontwerpen. Begin dus niet met een breed top-down veranderprogramma, zegt Rotmans. Begin snel en bottom-up: ga experimenteren met degenen die dat willen. 
 
Begin wel, zodat je niet verrast wordt door weerstand. Chenoweth merkt op dat de wereldwijde passiviteit inzake klimaatverandering een explosie van burgerlijke verzetscampagnes heeft veroorzaakt. Greenpeace, Fridays for Future, Extinction Rebellion eisen dringende, systemische actie om de economische en sociale praktijken te veranderen die het leven op aarde bedreigen. 
Dit kan gebeuren buiten je organisatie, tegen je organisatie, of binnen je organisatie. 
Pas op en ontwikkel de cultuur van je organisatie zo dat mensen zich vrij voelen om over alles te praten met wie dan ook. Als dat mogelijk is, kun je de dialoog gebruiken om elke verandering gemakkelijker en minder stressvol te maken.

Een cultuur die leren en veranderen bevordert

Ten derde, is jullie organisatiecultuur er klaar voor?

Een organisatiecultuur die verandering ondersteunt is een positieve cultuur, gebaseerd op de vier elementen: positief denken, positief doel, samenwerking, en leren & autonomie.

1. Positief denken helpt om mogelijkheden en nieuwe opties en oplossingen te zien.
2. Het positieve doel motiveert mensen om waarde toe te voegen voor klanten en belanghebbenden.
3. Samenwerking impliceert openheid voor andere ideeën, vertrouwen, dialoog en geen taboes. Mensen kunnen dus over alles een cruciaal, zinvol gesprek voeren en verschillen respecteren.
4. Bovendien stimuleren Leren & autonomie het leren van verschillen, het aanleren van nieuwe praktijken en snel aanpassen. Mensen nemen verantwoordelijkheid voor hun acties. De cultuur omarmt bottom-up, exponentiële verandering in transities!

• Beoordeel deze vier elementen van cultuur - hoe goed is de cultuur van jouw organisatie of team voorbereid?
• Wat wil je verbeteren?

© Marcella Bremer, 2023. Alle rechten voorbehouden.

Bestel het boek "Positieve Cultuur Doe Je Samen" nu bij Managementboek, Bol, Bruna, Libris of Amazon.

Abonneer je op de updates van deze blog. Download daarna direct de paper over Positieve Cultuur. Werk kan echt beter en leuker!