Organisatiecultuur: eigenaarschap en collectieve intelligentie

Humanocracy, het boek van Gary Hamel en Michele Zanini, presenteert onderzoek en best practices die helpen om organisaties te bouwen met meer vrijheid en verantwoordelijkheid. Hier is deel 2 over hoe je je organisatie kan upgraden en een positieve organisatiecultuur kunt ontwikkelen.

Laten we eens kijken naar eigenaarschap en interne markten. Hoeveel van de onderstaande uitspraken zijn waar voor jou:

1. Mijn werk is mijn passie
2. Ik neem zinvolle zakelijke beslissingen
3. Ik voel me verantwoordelijk voor klanten
4. Mijn team is klein en flexibel
5. Zakelijk succes hangt van mij af
6. Ik los interessante vraagstukken op
7. Ik heb een financieel belang in dit bedrijf

Voor mensen die in een bureaucratie werken, zijn deze uitspraken meestal niet “waar”. Eigenaarschap ontbreekt als je moet wachten op toestemming en procedures; wanneer een andere afdeling, het hoofdkantoor of je baas verantwoordelijk is en kan controleren wat je doet.

Eigenaarschap

Deze uitspraken gelden vooral als je werkt in een "nieuwe organisatie" die experimenteert met meer vrijheid en verantwoordelijkheid. Dan voel je je gestimuleerd, vertrouwd, erbij horen. Dan ben je verantwoording verschuldigd aan collega's en klanten, word je gesteund door collega's en beloond voor je bijdrage aan een zinvol doel.

Eigenaarschap komt vanzelf als je kunt beslissen over wat en hoe je werkt en je verantwoordelijk bent voor zakelijk succes. Dat is wat starters en zelfstandige professionals ervaren. 77% van de millennials droomt er dan ook van om een eigen bedrijf te beginnen. Hoe zou het zijn als millennials binnen een grote organisatie zo vrij zouden kunnen werken?

Svenska Handelsbanken is groot, maar ze zien elke locatie als een afzonderlijk bedrijf. Lokale eenheden zijn verantwoordelijk voor hun resultaten, maar ze hebben ook de vrijheid om te beslissen over hun doelstellingen, strategie en toewijzing van middelen. Dat geldt ook voor Vinci SA, een Franse bouwgigant met wereldwijd 221.000 mensen. Dit bedrijf combineert autonomie met het afleggen van verantwoording voor de resultaten van de eenheid - en dat werkt heel goed.

Hamel en Zanini geven suggesties om eigenaarschap te stimuleren, zelfs in traditionele “piramide-organisaties”:

• Neem afstand van belangrijke beslissingen en laat je team beslissen
• Maak een winstdelingsplan
• Splits eenheden op in kleinere eenheden
• Geef eenheden hun eigen winst- en verliesrekening
• Zodra ze hun winst-en-verliesrekening hebben, voeg je team compensatie toe
• Geef uitvoerende teams verantwoordelijkheid voor beslissingen over strategie, operaties en mensen
• Laat afdelingen of teams onderhandelen over de prijs van centraal geleverde diensten (zoals HR)

Deze suggesties zijn prima, maar vaak is daarvoor ook nodig dat je met de organisatiecultuur werkt. Iedereen moet anders gaan denken en doen.

Markten en collectieve intelligentie

Een andere manier om te upgraden naar humanocratie is de collectieve intelligentie te benutten, net zoals markten dat doen. Hoewel we weten hoe goed markten kunnen functioneren, werken we binnen organisaties in gecentraliseerde planeconomieën.
Individuele CEO's maken fouten, zoals Intel's Otellini die geen waarde zag in het bijdragen aan de iPhone. Er kan een grote "belasting op onwetendheid" ontstaan als leiders er niet in slagen de massa te raadplegen... Intel liet een enorme kans liggen en dat kostte hen miljoenen aan gederfde inkomsten.

Markten functioneren omdat ze zich baseren op collectieve intelligentie - aandelenkoersen weerspiegelen bijvoorbeeld de huidige inschatting van de waarde. Geen enkel team kan alle informatie verwerken die er is - maar massa's mensen kunnen dat wel en doen het beter dan individuen of kleine teams, zoals uit onderzoek blijkt.
Er is geen CEO van Silicon Valley, maar deze regio creëert economische en culturele waarde. Er is geen “hoofd afdeling broodvoorziening” in Amsterdam - toch geniet je ter plekke van heerlijke verse broden van verschillende bakkerijen. De markt doet zijn werk.

Leidinggevenden zijn niet de beste besluitvormers, betogen Hamel en Zanini:

• Ze hebben de neiging om hun eigen middelen te verdedigen
• Hoe groter hun afdeling, hoe meer macht en middelen ze hebben
• Zij hebben de neiging om te veel te investeren in projecten die moeilijk lopen omwille van consistentie
• Ze snijden in de kosten met de kaasschaaf in plaats van hoge prioriteiten te beschermen
• Ze zijn vaak betrokken bij de afdelingen waar ze eerder werkten en de mensen die ze het beste kennen
• Ze gaan uit van het budget van vorig jaar - vertrouwend op wat in het verleden werkte (er is nooit bewijs voor wat in de toekomst zal werken!)

In een organisatie kun je je idee alleen verkopen via de hiërarchie. Op de markt kun je tientallen keren worden afgewezen, maar misschien vind je wel een investeerder en word je een succes!

Een mooi voorbeeld komt van IBM, 109 jaar oud en nog steeds een levendige, lerende organisatie. Zij creëerden een briljant intern financieringsplatform, ifundIT in 2013. Elke werknemer kreeg een virtuele 2000 USD om te investeren. Als een voorstel 25.000 dollar aanfinanciering van collega’s kreeg, werd het een officieel goedgekeurd project. Op die manier kregen onconventionele ideeën een kans en werden ze beoordeeld door de markt van collega's, die al hun informatie gebruikten om elk voorstel te beoordelen. De idee-pitchers kregen zo nuttige feedback en konden een netwerk van pleitbezorgers activeren.

Hamel en Zanini geven suggesties om markten te stimuleren, zelfs in traditionele piramide-organisaties:

• Erken de beperkingen van gecentraliseerde, top-down besluitvorming van een kleine groep topmanagers in de huidige complexe, volatiele wereld
• Test strategie en projecten in een interne opiniemarkt - laat de “collectieve intelligentie” concurrerende prioriteiten rangschikken
• Pas op voor bevooroordeelde toewijzing van middelen - daag besluitvormers uit
• Geef interne vernieuwers toegang tot meerdere financieringsbronnen
• Laat eenheden onderhandelen over hoe ze elkaar van dienst zijn en tegen welke kosten
• Laat indirecte functies concurreren met externe leveranciers
• Verruim de zeggenschap van de collectieve intelligentie: laat medewerkers kernwaarden bepalen, beslissen welke leidinggevenden bevorderd moeten worden, enzovoort.

Laten we ook even kijken naar het Competitive Values Framework van cultuur: eigendom en interne markten gedijen vooral in het ondernemende Creëer-cultuurtype en het resultaatgerichte Presteer-cultuurtype. De tips hierboven stimuleren deze cultuurtypen.

• Welke van deze tips spreken je aan?
• Richt je je eerst op eigenaarschap of op interne markten?
• Waar kun je morgen mee beginnen?

© Marcella Bremer, 2021. Alle rechten voorbehouden.