Overslaan en naar de inhoud gaan
Organisatiecultuur: meritocratie en gemeenschapszin

Organisatiecultuur: meritocratie en gemeenschapszin

  • 29 oktober 2021
  • Door Marcella Bremer

Humanocracy, het boek van Gary Hamel en Michele Zanini, presenteert fantastisch onderzoek en best practices voor organisaties met meer vrijheid en verantwoordelijkheid. Hier is deel 3 over hoe je je organisatie kan upgraden en een positieve organisatiecultuur ontwikkelen. Laten we eens kijken naar meritocratie en gemeenschap.

Meritocratie

Meritocratie betekent dat individuen worden beoordeeld en beloond op basis van talent, inspanning en prestatie, in plaats van rijkdom of rang. Het is een fair principe: “moge de beste persoon voor deze baan dit team leiden”. En hoewel onze hiërarchische organisaties eruit zien als meritocratieën waarin de besten leidinggevende worden, is dat vaak niet zo….

Zelfverzekerde mensen hebben namelijk een voordeel in de “strijd om macht” en komen makkelijker bovendrijven in de hiërarchie. Ze worden gezien als bekwamer. Deze leiders worden zo misschien geschikt bevonden voor hun topfuncties, maar missen misschien essentiële competenties, zoals goed luisteren, hun mensen coachen, en een “teamspeler” zijn voor het gezamenlijke organisatiedoel.

Leidinggevenden kiezen, beslissen wie er promotie krijgt en wie niet, wie de beste is: dat valt niet mee. Het is al niet makkelijk om je eigen capaciteiten te beoordelen: want iedereen denkt dat hij/zij beter is dan het gemiddelde! Dat is een grappig gegeven, want als dat waar zou zijn, dan bestond er geen gemiddelde…

Het is nog moeilijker om de capaciteiten van iemand anders te beoordelen. Onderzoek toont aan dat onze beoordelingen vaak meer over onszelf zeggen dan over de ander. En ook dat we machthebbers anders beoordelen dan degenen zonder macht.

Ook waarderen we degenen die op ons lijken meer. Het antwoord op "wie is bekwaam" lijkt verdacht veel op het antwoord op "bij wie voel ik me op mijn gemak?" Onderzoek van John Gardner laat zien dat 75% van de leidinggevenden getuige was van vriendjespolitiek en 83% vond dat de promotiebeslissingen in hun organisaties slecht waren.

Hamel en Zanini stellen dat veel organisaties eerder een spiegel-ocratie hebben dan een meritocratie (waar mensen worden gepromoveerd op basis van hun verdiensten). Meer van dezelfde soort zelfverzekerde, extraverte, assertieve mensen worden bevorderd tot leidinggevende. De huidige leiders die de beslissingen nemen kiezen bij voorkeur mensen die op hen lijken. Dat verklaart ook waarom diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid zo taai kunnen zijn in de praktijk. Het zijn mooie principes - maar mensen kiezen toch liever mensen die op hen lijken.

Hamel en Zanini beschrijven de hiërarchie als een spel met meerdere spelers die concurreren om de schaarse topposities. Dat leidt tot gedrag zoals het hamsteren van informatie, doen alsof, het ontwijken van moeilijke besluiten, de schuld afschuiven, het ondermijnen van rivalen en complimentjes aan de baas...

Beoordeel je collega's

Hoe kunnen organisaties deze valkuilen vermijden? Bij Google beoordelen mensen hun collega's online. Meer mensen weten meer - en die meervoudige perspectieven leveren waarschijnlijk een objectiever resultaat op dan de vooringenomenheid van één persoon.

Bridgewater Associates Hedgefund gebruikt zelfs een real-time app om collega's de hele dag door te beoordelen op een aantal kenmerken. Iedereen krijgt gemiddeld acht beoordelingen per dag. Je kunt zien wie jou heeft beoordeeld en je kunt ook de beoordelingen van anderen zien. Zo'n open, realtime beoordeling door collega’s klinkt eng, maar werkt beter dan een functioneringsgesprek dat één keer per jaar door slechts één leidinggevende wordt gevoerd.

Zulke continue, directe feedback heeft wel invloed op de cultuur en het werkt misschien beter in de ene organisatie dan in de andere… Ga je bij Bridgewater werken, dan kies je voor deze radicale transparantie.

Een andere manier om de meritocratie te verbeteren is om iemands beloning af te stemmen op zijn/haar/hun bijdrage. Google en WL Gore zijn organisaties die betalen op basis van bijdrage, niet op basis van rang. Bij Gore krijgt iedereen een lijst van twee werknemers om te vergelijken voor een bepaalde competentie, en kiest de een boven de ander. Wie is beter in het naar tevredenheid bedienen van klanten, Mark of Jane? Wie is beter in het op tijd leveren van resultaten, Jane of Tom? Wie is de persoon in het team waar je naartoe gaat als je hulp nodig hebt bij X, Tom of Mark?

Het systeem van Gore laat mensen nadenken over hoe ze meer waarde kunnen toevoegen. Het geeft werknemers het gevoel dat ze rapporteren aan hun collega's, niet aan een baas.

Afhankelijk van het onderwerp, krijgen sommige individuen een hogere rang. Op deze manier maakt Gore leiderschap en macht meer vloeiend en dynamisch.

Hamel en Zanini’s suggesties om meritocratie te stimuleren, zelfs in traditionele piramide-organisaties:

  • Vraag je collega's om je te beoordelen op een aantal competenties en je toegevoegde waarde
  • Stap over op prestatiebeoordelingen door collega’s en maak ze transparant
  • Maak onderscheid tussen compensatie van rang
  • Herzie je besluitvorming om meer collega's te betrekken
  • Geef teams het recht incompetente leiders te ontslaan
  • Laat mensen rouleren tussen verschillende rollen, daag ze uit, laat ze leren en beloon ze hiervoor

Gemeenschapszin

Humanocratieën koesteren de relaties tussen mensen, net als positieve culturen. Er is een sterk verband tussen welzijn, sociale verbondenheid, en goede prestaties.

Southwest Airlines is goed in gemeenschap. Ze willen "mensen behandelen als familie en leiden met liefde", zoals hun voormalige CEO Kelleher verklaarde. Ze zijn in de eerste plaats een gemeenschap en in de tweede plaats een bedrijf. Dat is ultra-mensgericht.

Een gemeenschap kun je opbouwen rond een gedeeld, inspirerend doel. De luchtvaartmaatschappij heeft daarom deze missie: Geef iedereen de vrijheid om te vliegen.

Andere kenmerken van hun gemeenschap zijn open communicatie en transparante gegevens, verantwoording afleggen aan collega’s, wederzijds respect en een gevoel van familie. Mensen voelen zich veilig genoeg om zichzelf te zijn. Medewerkers worden vertrouwd op hun wijsheid. Ze mogen afwijken van beleid en procedures als dat nodig is - de frontlinie mag doen wat nodig is om de klant van dienst te zijn. Southwest gaat ervan uit dat ieder weet wat hij/zij doet.

Een goede gemeenschap loont. Uit onderzoek van Gallup blijkt dat twee op de tien mensen een beste vriend op het werk heeft. Als dit zes op de tien zou zijn, zou het gemiddelde bedrijf zijn winst met 12% verhogen, aldus Gallup.

Hamel en Zanini’s suggesties om gemeenschap te stimuleren:

  • Creëer een gedeelde, inspirerende missie
  • Bouw vertrouwen op en betrek anderen
  • Geef mensen in de frontlinie de autonomie om de klant te dienen
  • Werk met team-doelen om de wederzijdse verantwoordelijkheid te vergroten
  • Bouw wederzijds respect op, leer elkaar beter kennen, waardeer wat collega's doen
  • Huur mensen in op basis van compassie, doe het goede en volg de “gouden regel”: behandel anderen zoals je zelf behandeld zou willen worden (of beter: zoals zij behandeld willen worden)

Gezien vanuit het Concurrerende Waarden Model van organisatiecultuur, gedijen meritocratie en gemeenschap bij het ondernemende Creëer-cultuurtype en het mensgerichte Samenwerk-cultuurtype.

  • Wat spreekt jou aan?
  • Richt je je eerst op meritocratie of op gemeenschapszin?

© Marcella Bremer, 2021. Alle rechten voorbehouden.

Dinsdag 15 maart 2022: online Workshop #Organisatiecultuur, gebaseerd op mijn boek Cultuur Doe Je Zelf! Doe je mee? Wees snel want er zijn beperkte plaatsen zodat er tijd is voor ieders vragen en cases. Info en inschrijven doe je hier.

Stem je op mij voor 2022? Ik ben weer genomineerd voor de Top 30 Organizational Culture Gurus lijst. De stemmen worden 15 december 2021 geteld. Heb je iets aan mijn boeken en blog artikelen? Help me dan zodat ik nog meer mensen kan inspireren tot een positieve cultuur! Dank je wel :)

Meer weten en zelf je organisatiecultuur verbeteren? Benut de OCAI cultuurmeting en bestel het boek “Cultuur doe je zelf - Concreet aan de slag met organisatiecultuur” van Marcella Bremer bij:

Reactie toevoegen

Restricted HTML

  • Toegelaten HTML-tags: <a href hreflang> <em> <strong> <cite> <blockquote cite> <code> <ul type> <ol start type> <li> <dl> <dt> <dd> <h2 id> <h3 id> <h4 id> <h5 id> <h6 id>
  • Regels en alinea's worden automatisch gesplitst.
  • Web- en e-mailadressen worden automatisch naar links omgezet.