Organisatiecultuur: wat doen we met tegenstellingen?

Humanocracy, het boek van Gary Hamel en Michele Zanini, presenteert fantastisch onderzoek en best practices voor organisaties met meer vrijheid en verantwoordelijkheid. Hier is deel 4 over hoe je kunt omgaan met tegenstellingen.

Het is een voordeel om goed met tegenstellingen om te kunnen gaan. Denk maar aan het Concurrerende Waarden Model (CVF) van Cameron & Quinn. Dit model helpt je om te gaan met tegenstellingen vanuit een "en-en" mentaliteit in plaats van het beperkende of-of denken.

Concurrerende Waarden

De tegenstellingen in het CVF zijn interne versus externe oriëntatie en stabiliteit versus flexibiliteit.
Een interne oriëntatie is naar binnen gericht met ontwikkeling, samenwerking, integratie van activiteiten, coördinatie. Een externe oriëntatie is kijken naar de markt, wat er mogelijk is met de nieuwste technologie, wat concurrenten doen, wat klanten willen, en je activiteiten diversifiëren.
Dan zijn er organisaties die stabiliteit benadrukken met duidelijke structuren, planning, budgetten, en betrouwbaarheid. Organisaties die flexibel organiseren gaan ervan uit dat je nooit alles kunt voorspellen en controleren. Die passen zich snel aan veranderende omstandigheden aan - en richten zich daarbij meer op mensen en activiteiten dan op structuur, procedures en plannen.

Door deze twee tegenstellingen in kaart te brengen krijg je vier cultuurtypes: de dynamische, ondernemende Creëercultuur, de mensgerichte, vriendelijke Samenwerkcultuur, de procesgerichte, gestructureerde Beheerscultuur en de resultaatgerichte, competitieve Presteercultuur. Ook bekend als Adhocratie, Familie, Hiërarchie en Marktcultuur (Cameron & Quinn).

Deze "concurrerende waarden" strijden met elkaar om je tijd, aandacht, geld, energie. Je kunt ze niet alle vier tegelijk voor honderd procent doen. Toch ontdekten Quinn en Cameron dat effectieve organisaties soms tegenstrijdig gedrag laten zien. De "beste" organisaties gebruiken alle vier de waarden als dat nodig is, met andere woorden: ze schakelen soepel tussen tegenstellingen.

Exploiteren of exploreren?

Hamel en Zanini zien die spanning tussen exploiteren en exploreren ook. In het CVF: de Beheerscultuur exploiteert, de Creëercultuur exploreert. Organisaties moeten voldoende exploitatie hebben om efficiënt geld te verdienen en tegelijkertijd genoeg exploratie om voldoende vernieuwing voor de toekomst te verzekeren.

Hamel en Zanini merken op “dat grote organisaties gevuld zijn met accountants, advocaten, en professionele managers. Die hechten meer waarde aan stabiliteit en zekerheid dan aan dynamiek en durf.” Het is ook makkelijker om data over operationele efficiency te verzamelen dan om de kosten van onbenutte creativiteit en gemiste kansen, in kaart te brengen. Dit drijft organisaties ertoe zich te concentreren op stabiliteit - maar dat is in de huidige veranderlijke tijd vol tegenstellingen niet de beste strategie!

Controle versus Vrijheid

Een voorbeeld van zowel "vrijheid als controle" is Handelsbanken, een Zweedse bank met internationale vestigingen. Hun voormalige CEO Jan Wallander merkte dat centralisatie een probleem werd. Senior executives misten de context om slimme beslissingen te nemen omdat ze te ver van de lokale klanten verwijderd waren. Zo gaat dat nu eenmaal in piramide-organisaties met veel lagen.
Daarom gaf Wallander lokale vestigingen meer autonomie. Die hadden immers de beste lokale informatie en konden inschatten aan wie veilig geld kon worden geleend, enzovoort. Het hielp ook om op lange termijn goede klantenrelaties op te bouwen.

Handelsbanken werd gedecentraliseerd en tegelijkertijd gedisciplineerd. Elke locatie heeft een eigen winst- en verliesrekening en moet verantwoording afleggen over de resultaten. Tegelijkertijd hebben ze de vrijheid om hun marketing aan te passen, beslissingen te nemen over hoe te investeren, hoe te groeien, enzovoort.
"We worden er trots als we dingen goedkoper krijgen", legde een werknemer uit. "Dat doe je thuis ook, dus waarom zouden we diensten en producten niet zo goedkoop mogelijk inkopen voor onze locatie?"
Iets anders om discipline te stimuleren is transparantie. Alle cijfers zijn bij Handelsbanken voor iedereen toegankelijk. Dit stimuleert vriendschappelijke concurrentie tussen locaties.

Hamel en Zanini schrijven: "In een humanocratie komt controle voort uit toewijding aan high-performance, door verantwoording aan collega's en klanten, en uit loyaliteit aan een organisatie die je met waardigheid behandelt." Hoge autonomie én hoge verantwoordingsplicht leiden dan tot top-resultaten. Een vruchtbare tegenstelling dus.

Hoe vergroot je het organisatie-potentieel?

Als je tegenstrijdige doelen tegelijkertijd in beeld hebt, kun je slimmere beslissingen nemen. Het helpt om het gedragsrepertoire van de organisatie te vergroten. Hun tips om de kracht van paradoxen in de organisatiecultuur te benutten:

• Betrek mensen met verschillende ideeën
• Offer wat uniformiteit op voor meer slimme lokale beslissingen
• Accepteer nooit of/of maar denk: en/en
• Bijvoorbeeld, vraag: Hoe kunnen we en [efficiëntie] en [innovatie] bereiken?
• Als we echt moeten kiezen, is [efficiëntie] of [innovatie] dan ietsje belangrijker?
• Hoe houden we de basis van [efficiëntie] vast terwijl we [innovatie] stimuleren?

Wees niet bang voor dilemma’s. Stel vragen en ontdek hoe je ze kunt combineren tot het “beste van beide”. Je wordt er slimmer en beter van.

© Marcella Bremer, 2021. Alle rechten voorbehouden.

Dinsdag 4 oktober 2022: online Workshop #Organisatiecultuur, gebaseerd op mijn boek Cultuur Doe Je Zelf! Doe je mee? Wees snel want er zijn beperkte plaatsen zodat er tijd is voor ieders vragen en cases. Info en inschrijven doe je hier.

Meer weten en zelf je organisatiecultuur verbeteren? Benut de OCAI cultuurmeting en bestel het boek “Cultuur doe je zelf - Concreet aan de slag met organisatiecultuur” van Marcella Bremer bij:

• Managementboek
• Bol
• Bruna