Overslaan en naar de inhoud gaan

Welke organisatiecultuur is future-proof?

  • 17 november 2020
  • Door Marcella Bremer

Is het jou ook opgevallen sinds de Corona uitbraak? Ik zie een opleving van samenwerken en creëren: ofwel, dat zijn de flexibele cultuurtypen in het Concurrerende Waarden Model. Wat een innovatie, experimenten, openheid, verbinding en samenwerking heeft Nederland laten zien!

Samenwerk- en Creëercultuur

Bierbrouwer Bavaria startte heel snel met desinfecterende handspray. Uit de oude biertanks van de gesloten horeca wordt de alcohol gehaald en die wordt hergebruikt als desinfecterende spray: een mengsel van alcohol, water en glycerine. De desinfecterende spray is kosteloos verspreid onder ziekenhuizen, huisartsenpraktijken en verzorgingshuizen in binnen- en buitenland. Zo hergebruikt Bavaria het bier op een duurzame manier en levert een waardevolle bijdrage aan de samenleving.

Beddenfabrikant Auping en filterproducent Afpro richtten snel productielijnen in om hoogwaardige mondkapjes te gaan produceren. Met de productie van de kapjes kunnen de medewerkers aan het werk blijven en een goede bijdrage leveren. De mondkapjes leveren geen winst op.

Andere snelle innovaties zijn hoe de restaurants razendsnel omschakelden naar maaltijden bestellen en aan huis brengen, de verhuur van leegstaande hotelkamers voor thuiswerkers zonder goede werkplek, online vergaderingen en teamwerk, digitaal studeren en examen doen, innovaties in zelfgebouwde ademhalingsapparatuur, zelf steriliseren van ziekenhuismaskers, drive-thru formules voor corona-testen, elektronische handtekeningen bij de notaris, video bellen met de rechter, basisinkomen in sommige regio’s, extra bankkredieten met een sociale insteek in plaats van zoveel mogelijk rendement voor de bank, uitstel van belastingbetalen, slimme apps die burgers kunnen gebruiken voor contactonderzoek, veiligheid, reserveringen. En wat dacht je van de sportscholen die buiten gaan sporten en ook instructievideo’s maken voor wie thuis sport? Er wordt keihard gewerkt en geïnnoveerd met een bewonderingswaardige veerkracht.

Sommige van deze experimenten en activiteiten waren pre-Corona ondenkbaar!

Empathie en steun

Behalve innovatie, hebben we empathie gezien. Van de overheid naar burgers bij het uitstel van belasting betalen en het aanvragen van steunpakketten, van de banken naar bedrijven idem, van de bevolking naar de zorgsector die op de IC mensenlevens probeerde te redden, van burgers naar alle anderen met “cruciale beroepen”, van leidinggevenden naar medewerkers die het thuis niet meer trekken vanwege ofwel eenzaamheid of drukte met kleine kinderen. Razendsnel zorgen organisaties dat ieder een goede laptop heeft, of dat werknemers minder targets of meer vrij krijgen - of yoga, mindfulness of meer op kosten van de baas.

Er is ook mooie samenwerking tussen ziekenhuizen onderling, dus binnen de zorgsector, maar ook tussen andere sectoren en de overheid.

In eerste instantie ervaart men meer verbinding en solidariteit, eventuele gevoelens van competitie verdwijnen naar de achtergrond tijdens de acute eerste fase van de cirisis. Daarna, als mensen wennen aan de crisis, is er een natuurlijke respons van meer discussie, alternatieve opties, kritiek op de top-down sturende overheid of baas, meer verdeeldheid. Maar ook daaruit kunnen nieuwe samenwerking, innovatie en resultaten voortkomen.

Thuiswerken

Thuiswerken blijft een vast onderdeel van de bedrijfsvoering, waar dat kan. Dat heeft gevolgen voor je manier van leidinggeven en de organisatiecultuur: Hoe werk je goed samen en hoe geef je leiding aan je team dat thuiszit en hoe werk je nieuwkomers in? En heb je wel een gezamenlijke cultuur als iedereen thuis achter een beeldscherm zit? (Het antwoord: ja - maar dan moet je elkaar wel veel zien en spreken tijdens videobellen).

Organisatiecultuur voor de toekomst

Wat de toekomst ook brengt, we hebben de vier cultuurtypen uit het Concurrerende Waarden Model allemaal nodig om succesvol te zijn op de langere termijn: het is “en-en”. Maar vooral de flexibele typen Samenwerk- en Creëercultuur doen het goed in deze veranderlijke tijden. Dat is ook wat de meeste leidinggevenden en medewerkers in onze cultuur database aangeven.

Daniel Pink’s onderzoek naar motivatie laat zien dat de hedendaagse mens hecht aan professionele autonomie, jezelf verbeteren, en een bijdrage leveren aan een hoger doel. Professionals willen thuiswerken, een betere balans tussen werk en privé, uitdaging, verantwoordelijkheid en vertrouwen krijgen, beter worden in hun vak, steun van vertrouwde collega’s, iets goeds doen voor de wereld, en flexibiliteit. Vertel ze niet voortdurend hoe ze dingen moeten doen, wat er wel en niet mag, controleer en meet niet alles.

Moderne professionals neigen daarom naar de Samenwerk- en Creëercultuur.

De huidige wereld vraagt om flexibiliteit, leidinggeven in onzekerheid, risico’s nemen, experimenteren omdat analyse te lang duurt in de complexiteit. Zeker met het oog op de grote uitdagingen waar de mensheid nu voor staat: de globalisering met alle verdelingsvraagstukken van dien, de kwetsbaarheden daardoor zoals de corona pandemie, de klimaatcrisis en de versnellende opmars van technologie (met artificiële intelligentie en de integratie tussen biologie en informatica). Technologie kan niet alle problemen kan oplossen. Mensen zullen anders moeten gaan denken en samenwerken om deze grote uitdagingen aan te gaan.

Het is belangrijk dat organisaties luisteren naar wat “mensen wensen” én de sterke punten van Samenwerk- en Creëercultuur benutten. Organisaties staan voor een inhaalslag - zoals duidelijk werd in de corona pandemie toen thuiswerken opeens wél moest en kon, leidinggevenden meer moesten loslaten, iedereen flexibel werk en privé door elkaar moest managen en creatief en flexibel moest reageren.

Er zijn dus push- en pull-factoren die organisaties tot verandering brengen; van binnenuit en van buitenaf. De succesvolle organisaties kunnen zich daaraan tijdig en blijvend aanpassen.

Ouderwetse organisatiecultuur

De meeste organisaties zijn nu nog niet zover. Flexibiliteit is niet makkelijk te organiseren. Maar een van de belangrijkste oorzaken is het oude denken vanuit status, ego, en controle. De mechanistische mindset is erg dominant: je stuurt je organisatie aan als een piramide met planning & control (soms zelf micro-management) en meet vooral “harde” indicatoren zoals geldstromen, productie, aantal kliks. Maar ook kwalitatieve indicatoren zijn belangrijk - en bovenal leiderschap en gedrag: de organisatiecultuur.

In de toekomst gaan jongere generaties met een meer organische mindset aan het werk - en daarmee beïnvloeden ze zowel de cultuur als structuur van organisaties. Denk aan (meer) zelforganisatie, lossere projectteams en samenwerkingen tussen kleine groepen via innovatieve platforms, gericht op zinvolle bijdragen voor de wereld. We gaan meer eigenaarschap zien, bottom-up werken, samen leren en fouten bespreken, roulerend leiderschap, openheid voor onzekerheid en nieuwe informatie, experimenteren, elkaar steunen en kennis delen.

Die organische mindset inspireert én biedt praktische handvatten om concreet aan de slag te gaan met organisatiecultuur. Het is het potentieel dat veel organisaties laten liggen. Realiseer dat potentieel en werk aan een organisatie waar mensen en resultaten floreren. Dat doe je zelf, en samen!

Meer weten? Bestel het boek “Cultuur doe je zelf - Concreet aan de slag met organisatiecultuur” van Marcella Bremer bij:

© Marcella Bremer, 2020. Alle rechten voorbehouden.

Categorieën Organisatiecultuur

Schrijf je in op de nieuwsbrief én download de paper over Positieve Cultuur: wat zijn de vier elementen van een positieve, productieve organisatiecultuur? Werk kan echt beter en leuker!

 
 
 

We voldoen aan de AVG. Je gegevens zijn veilig.

Reactie toevoegen

Restricted HTML

  • Toegelaten HTML-tags: <a href hreflang> <em> <strong> <cite> <blockquote cite> <code> <ul type> <ol start type> <li> <dl> <dt> <dd> <h2 id> <h3 id> <h4 id> <h5 id> <h6 id>
  • Regels en alinea's worden automatisch gesplitst.
  • Web- en e-mailadressen worden automatisch naar links omgezet.