Overslaan en naar de inhoud gaan

Transformationele verandering voor organisaties

  • 30 augustus 2022
  • Door Marcella Bremer

Zakt de moed je in de schoenen? Je bent niet de enige. De globale uitdagingen zijn overweldigend en het tempo van disruptieve verandering versnelt. Organisaties en professionals rennen om bij te blijven, te leren en uit te proberen. Onzekerheid, onrust, mismoedigheid en uitputting horen daarbij. Deze periode is pittig, maar ook bijzonder. “Wij zijn de gelukkigen die een verandering van tijdperk meemaken”, aldus Jan Rotmans.

“We leven niet in een verandering van tijdperk, maar in een tijdperk van verandering”, zegt Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde en duurzaamheid aan de Erasmus Universiteit. “Dat geeft onrust. Maar chaos is bij complexe systemen nodig om verder te komen in een transitie.” In zijn nieuwe boek ‘Omarm de chaos’, geschreven met Mischa Verheijden, biedt hij een realistisch maar ook positief perspectief. In de vorige blog post keken we naar de crisis als kans en wat je als individu kunt doen. In deze post kijken we naar organisaties.

Toekomstbestendige organisaties

Organisaties kunnen een grote positieve bijdrage leveren aan de transitie. Rotmans ziet voor hen een belangrijke rol, net als Paul Polman in zijn boek Netto Positief. Maar dan moeten ze wel snel veranderen. Overheden en bedrijven zijn nu onvoldoende wendbaar, veerkrachtig en dus niet toekomstbestendig. Ze moeten anders gaan denken (cultuur), organiseren (structuur) en uitvoeren (praktijk en werkwijzen).

Dat zie ik ook in mijn werk. Veel organisatie zijn sterk gericht op beheers- en presteer-cultuurtypen in het Concurrerende Waarden Model van cultuur. Alles draait om winst, efficiëntie, productie en rendement. Planning en control, sturen met spreadsheets, maakbaarheid, is het devies. Veel organisaties hanteren het top-down piramide denken, waarbij de top bepaalt, beslissingen slechts langzaam naar beneden doorkomen en rapporteren en vergaderen de norm is. Ik chargeer een beetje, maar je herkent het vast. Dat kost tijd en energie die je niet aan innovatie en verandering besteedt. Mensen zijn moe en hebben geen tijd.

In de natuur zie je juist dat veerkrachtige systemen die leren van crisis buffercapaciteit hebben voor ‘je weet maar nooit’. Maar door de nadruk op efficiëntie en output in het hier-en-nu hebben veel van mijn klanten weinig buffercapaciteit - vooral niet in tijd, aandacht en energie. Laat staan dat er ruimte is om verder vooruit te denken. Uit onderzoek van Rotmans, Loorbach en Lijnis blijkt dat slechts 5 tot 10% van de middelgrote bedrijven transformatief is, 15-20% proactief en de overige 70-80% reactief. Een transformatief bedrijf pikt signalen van buiten op en vertaalt die snel door naar nieuwe concepten en verdienmodellen. Dit zijn nu nog de uitzonderingen. Toekomstbestendige organisaties hebben wendbaarheid en veerkracht nodig.

Rotmans definieert wendbaarheid: als je eenvoudig georganiseerd bent zonder veel overhead en bureaucratie. Als je een lerende organisatie hebt die vastlegt wat je leert en dat doorvertaalt naar mensen en projecten. Als je disciplines bij elkaar brengt, werkt vanuit vertrouwen en medewerkers verantwoordelijkheid geeft en ruimte voor ontwikkeling. En als je je klanten begrijpt. Vooral op ‘vertrouwen, lerende organisatie en klanten begrijpen’ scoren organisaties laag. Wat vaak ontbreekt is een positieve organisatiecultuur, zoals ik uitleg in mijn boek ‘Positieve cultuur doen je samen’. De vier elementen positief denken & deviatie, positief doel, verbinding & samenwerken, leren & autonomie heb je daarvoor nodig.

Veerkracht is: toekomstgericht, waarbij je kunt omgaan met structurele onzekerheden. Dus ook gebeurtenissen met een kleine kans, maar grote impact als ze gebeuren. Denk aan de pandemie. Daarvoor heb je buffercapaciteit nodig; je moet voorbereid zijn op verschillende scenario’s zodat je snel kunt schakelen en opschalen.

In een toekomstbestendige organisatie vullen continuiteit en verandering elkaar aan. Je doet wat je altijd doet: de primaire lijn, waarme je geld verdient en waarde toevoegt. Daarnaast investeer je in een tweede lijn of lijnen en kijk je wat potentie heeft. Als een tweede lijn levensvatbaar wordt, verschuift er meer budget naartoe. Zo innoveer en bouw en verander je door.

Positieve voorbeelden

Het kan wel: DSM transformeerde van petrochemisch naar fijnchemisch naar biochemisch bedrijf, naar medicijnen en nu naar biomassa en gezondheid. Ook Ikea werkt aan een transformatie; van duurzaam naar circulair. Ikea heeft eigen windmolenparken, zonnepanelen, LED-verlichting en duurzaam eten in de winkels en ze werken voor de helft met duurzaam geteeld hout.

Maar Ikea nog iets doen aan de wegwerpcultuur: goedkope meubels die je zo vervangt. Hun echte uitdaging is het grondstoffenverbruik. Ikea verbruikt 16 miljoen kuub hout per jaar: 1% van de globale houtproductie. Ook het verpakkingsmateriaal is nog niet recyclebaar. Niet de energietransitie, maar de grondstoffentransitie is hun transformatie. Daarbij gaan ze van het verkopen van meubels en andere producten naar het verhuren van grondstoffen, die je weer inlevert na gebruik, waarna ze er andere producten van maken. Zo zou Ikea kunnen evolueren naar een circulair verdienmodel. Ze blijven eigenaar van de grondstoffen in je Billy-boekenkast en zijn er dus verantwoordelijk voor. Ikea wil over tien jaar circulair zijn met hout, papier, plastic. Ze experimenteren met het verhuren en leasen. Bezit verschuift steeds meer naar gebruik; we gaan huren, leasen, delen en lenen.

Een positieve impact op mens, milieu en omgeving hoort bij een positieve cultuur en doet ertoe. Bedrijven onttrekken waarde aan hun omgeving: grondstoffen, energie, kennis. Wat geven ze terug aan waarde? En wat is hun bijdrage aan de ecologische, sociale, en bureaucratische uitdagingen waar we voor staan? Daarop worden bedrijven, en de investeringen daarin, meer en meer beoordeeld. Uit NN IP-onderzoek onder 15.000 beursgenoteerde bedrijven blijkt dat 3.000 een positieve impact hebben. Ze reduceren CO2, werken circulair, en zorgen voor werknemers.

Deze bedrijven hebben een hogere omzet, groeien sneller en bieden hoger rendement dan bedrijven zonder positieve impact. Dit is de business case voor transformatie. Hoever zijn jullie al op weg?

Positieve cultuur met positief doel

Als bedrijf kun je de vier elementen van een positieve cultuur gaan versterken: positief denken & deviatie, positief doel, verbinding & samenwerken, leren & autonomie. Cultuur is de basis en ondersteunt daarnaast de benodigde veranderingen in structuur en werkwijzen.

Hoewel je alles nodig hebt, zou je kunnen beginnen met het versterken van een positief doel. Een gezamenlijk positief doel, het Engelse purpose, is wat teams en organisaties vleugels geeft. Het is geen doelstelling, maar een lange-termijn, betekenisvol doel dat een groter geheel dan jezelf dient. Het is een hogere missie - maar geen missie-statement op papier. Zo’n positief doel inspireert ieders denken en doen, alle acties en interacties, beslissingen en prioriteiten. Het leeft. Een positief doel richt zich op mogelijkheden, niet op beperkingen. Het formuleert positief wat je wil bereiken (en niet wat je wil vermijden) en wat je zelf kunt doen (niet wat buiten je controle ligt).

Het positieve doel levert een positieve bijdrage aan de ecologische en sociale situatie. Als gunstig neveneffect zul je ook zien dat de prestaties en financiële resultaten daarop reageren.

Check mijn boek “Positieve cultuur doe je samen” en je kunt ermee aan de slag.

Tot slot: Rotmans’ boek bevat prachtige vergezichten naar Nederland in 2121. Het is geen dystopisch maar mooi beeld; ondanks zeespiegelstijging en bodemdaling.

De randstad ligt in het water, als een lagunestad, met drijvende wijken hier en daar, beschermd door een versterkte duinenrij. De steden worden drooggehouden als stadspolders met stadsdijken, daarbuiten drijven dorpen. De kantstad is ‘de rest van Nederland’: gebouwd op de hoge gronden, is mooi groen, met kleine energiemolentjes op de huizen, een verstedelijkt landschap waar we ook ondergronds bouwen. We werken samen met de natuur, in plaats van ertegenin. We verbouwen hennep, humus, miscanthus, vlas en lisdodde, die gebruikt worden voor biobased bouwmaterialen, medicatie, en meer. We zijn regionaal georganiseerd, denken globaal maar handelen lokaal, we koesteren schaalverkleining, samenredzaamheid en gemeenschapsvorming. De architecten-impressie ziet er mooi uit. Ik krijg er zin in. Kom maar op met 2121.

© Marcella Bremer, 2022. Alle rechten voorbehouden.

Bestel het boek "Positieve Cultuur Doe Je Samen" nu bij Managementboek, Bol, Bruna, Libris of Amazon.

Kijk hier het gratis webinar Positieve Cultuur terug!

Abonneer je op de updates van deze blog. Download daarna direct de paper over Positieve Cultuur. Werk kan echt beter en leuker!

6 april 2023: online Workshop #Organisatiecultuur, gebaseerd op mijn boek Cultuur Doe Je Zelf! Doe je mee? Wees snel want er zijn beperkte plaatsen zodat er tijd is voor ieders vragen en cases. Info en inschrijven doe je hier.

Bestel het boek “Cultuur doe je zelf” bij: Managementboek, Bol, Bruna

Categorieën Verandering Leiderschap

Schrijf je in op de nieuwsbrief én download de paper over Positieve Cultuur: wat zijn de vier elementen van een positieve, productieve organisatiecultuur? Werk kan echt beter en leuker!

 
 
 

We voldoen aan de AVG. Je gegevens zijn veilig.

Reactie toevoegen

Restricted HTML

  • Toegelaten HTML-tags: <a href hreflang> <em> <strong> <cite> <blockquote cite> <code> <ul type> <ol start type> <li> <dl> <dt> <dd> <h2 id> <h3 id> <h4 id> <h5 id> <h6 id>
  • Regels en alinea's worden automatisch gesplitst.
  • Web- en e-mailadressen worden automatisch naar links omgezet.