Waarom komen we niet of laat in actie?

Waarom komen we niet in actie als er iets mis is? Vaak komt dat door onze dominante verhalen en cultuur. Als je uitgaat van een ander verhaal onderneem je eerder actie. Kijk eens naar wat jullie als organisatie tegenhoudt om een positieve cultuur en toekomst te ontwikkelen en pak dat aan. Het is 2030 voor je het weet….

In mijn vorige artikel besprak ik het proces voor Actieve Hoop. Dat stimuleert een positieve organisatiecultuur, gebaseerd op positieve psychologie.

Je vindt meer informatie in "Active Hope - How to Face the Mess We're in with Unexpected Resilience and Creative Power" van Joanna Macy en Chris Johnstone. Actieve Hoop is geïnspireerd op boeddhisme en systeemdenken en gebaseerd op Macy's The Work That Reconnects. Het gebruikt ook storytelling. Het is een cruciaal proces dat een positieve organisatiecultuur ondersteunt, gebaseerd op positieve psychologie. Daarom is het ook relevant voor organisaties. Het stimuleert veerkracht, creativiteit en teamwerk dat nodig is om oplossingen en positieve doelen te bereiken. Dus, leidinggevenden, consultants en teamleden: ga aan de slag met Actieve Hoop.

Vier fasen voor actieve hoop en actie 

Passieve hoop is wachten op externe instanties om te bewerkstelligen wat we wensen. Actieve hoop is zelf actief iets doen om dat waarop je hoopt dichterbij te brengen. Je neemt controle over wat je wel kunt doen en over hoe je je voelt. Voor actieve hoop is geen optimisme nodig, wel intentie: je kiest ervoor om een bijdrage te leveren die positief is, ook als je niet direct resultaten verwacht. Positief is wat het leven ondersteunt en wat geen schade toebrengt.
Actieve hoop is een praktijk zoals tai chi of tuinieren, het is iets wat we doen in plaats van hebben. Het proces omvat vier fasen:

1. Begin met dankbaarheid
2. Erken je pijn voor de wereld
3. Zie met nieuwe ogen (met oefeningen voor een ruimer zelfgevoel, een ander soort kracht, een rijkere ervaring van gemeenschap, en een lange-termijn kijk op tijd)
4. Ga voorwaarts

Het AH-proces identificeert drie verhalen van onze tijd die tegelijkertijd actief zijn:

1. Business as Usual
2. De grote ontrafeling
3. De grote ommekeer

Business as Usual staat voor onze huidige geïndustrialiseerde, technologische, consumptiemaatschappij. Dit verhaal hoopt dat het niet zo erg zal zijn als het IPCC klimaatpanel zegt en dat we technische oplossingen zullen vinden. 
De grote ontrafeling is het pessimistische verhaal dat je krijgt als alles fout gaat. Systemen en samenlevingen storten in en we ervaren overal schaarste, concurrentie en strijd - het einde van de wereld zoals we die kennen.
De grote ommekeer is de positieve uitkomst van deze overgangsperiode van uitdagingen, onzekerheid en onrust die ons te wachten staat. Het is de wereld die we willen creëren - als we ons best doen.
Misschien herken je dat je heen en weer gaat tussen deze verhalen, afhankelijk van incidenten en je stemming. Welk verhaal in je hersenen actief is, bepaalt je beslissingen en acties. Soms gaan we verder in Business as Usual, soms zijn we depressief en ontmoedigd als we alles zien uiteenvallen, soms geloven we dat de meeste mensen goed zijn en dat we net op tijd in actie komen…

Het AH-proces biedt oefeningen om je motivatie terug te vinden en om met uitvoerbare ideeën te komen. De aanpak maakt gebruik van vragen die zich richten op mogelijkheden, zoals: Als je vrij zou zijn van angst en twijfel, wat zou je dan kiezen om te doen voor de grote ommekeer?

Ik heb vaak geschreven over dankbaarheid als basis voor een positieve cultuur, dus laten we nu kijken naar ‘onze pijn’. Waarom ondernemen we geen actie als er iets mis is en verbeterd kan worden? Zo’n geblokkeerde reactie komt vaak voor, niet alleen bij het klimaat en andere crises, maar ook als er iets moet veranderen in een organisatie.

Onze dominante verhalen en cultuur

Ten eerste komt het door de kracht van cultuur! Mensen kopiëren anderen, zelfs als ze zich er niet van bewust zijn. Het gebeurt automatisch. We beïnvloeden elkaar, zelfs stemmingen zijn besmettelijk. Een interessant onderzoek liet mensen een vragenlijst invullen in een kamer die zich langzaam vulde met rook. Waarom raakten mensen niet gealarmeerd? Als deelnemers zagen dat anderen kalm bleven en hun vragenlijst bleven invullen, waren ze geneigd dat ook te doen. Zelfs toen de kamer zo rokerig werd dat sommigen gingen hoesten, bleef bijna tweederde van de proefpersonen doorgaan met hun vragenlijst. Zo werkt dat. ‘De rest blijft rustig, dus dit is normaal. Zo doen we de dingen hier.’ Oftewel: we nemen niet snel zelfstandig actie. Geldt dat voor jouw organisatie? Hoe neem je eigenaarschap?

Ten tweede klinken veel beweringen uit het verhaal van Business as Usual nogal overtuigend. De aanname is dat het allemaal wel meevalt en dat we door kunnen gaan, waarbij periodieke rampen worden gezien als tijdelijke onderbrekingen. Die onderbrekingen worden vast gefixt door de vernuftige mens en gaan dus weer voorbij. Dit is de gangbare gedachtengang van geïndustrialiseerde landen en organisaties.

De schadelijke normen van Business as Usual zijn gebaseerd op aannames als:

• Economische groei is essentieel voor welvaart.
• De natuur is een hulpbron die gebruikt moet worden voor menselijke doeleinden.
• Het bevorderen van consumptie is goed voor de economie.
• Het leven is ongelijk, en sommige levens zijn belangrijker dan andere.
• De problemen van andere volkeren, naties en soorten zijn niet onze zorg.
• Het heeft geen zin ons zorgen te maken over de verre toekomst, want dan zijn we dood.
• Wat wij als organisatie of individu doen maakt geen verschil; we kunnen de wereld niet veranderen.

Positieve organisaties dagen deze aannames uit en experimenteren met een nieuw verhaal en nieuwe normen. Ze omarmen positief denken en voelen zich geïnspireerd door de VN-doelen voor duurzame ontwikkeling (SDG's). Wanneer ze een positieve cultuur ontwikkelen, versterken ze deze vier elementen: Positief Denken en Deviatie, Gezamenlijk Inspirerend Doel, Verbinding en Samenwerken, Leren en Autonomie. Meer daarover in mijn boek Positieve Cultuur Doe Je Samen

Waarom ondernemen we niet (meer) actie?

Ten derde kan onze stressreactie (vluchten, bevriezen of vechten) het ondernemen van actie in de weg staan. Herken je deze denklijnen?

1. Ik geloof niet dat het zo gevaarlijk is
2. Het is niet mijn rol om dit uit te zoeken
3. Ik wil niet opvallen in de massa
4. Deze informatie bedreigt mijn commerciële of politieke belangen
5. Het is zo verontrustend dat ik er liever niet aan denk
6. Ik voel me verlamd. Ik ben me bewust van het gevaar, maar ik weet niet wat ik moet doen
7. Het heeft geen zin iets te doen omdat het geen verschil maakt

Nummer 2 - Het is niet mijn rol om dit op te lossen - komt ook veel voor in organisaties. Fragmentatie van verantwoordelijkheid is de dominante modus in geïndustrialiseerde samenlevingen. In deze visie is de wereld verdeeld in afzonderlijke stukken, en zijn we alleen verantwoordelijk voor de stukken die we bezitten, controleren of bewonen. In organisaties geldt dat ook. Als het niet in de functieomschrijving staat of de verantwoordelijkheid is van een andere afdeling - waarom zou je er dan iets aan doen?

Nummer 3 - Ik wil niet opvallen in de massa - is ook dwingend en gebruikelijk in organisaties. We willen in de cultuur passen en veilig zijn. Het kan er zelfs toe leiden dat we twijfelen aan onze waarnemingen, want als niemand anders een probleem erkent, hebben we het misschien verkeerd gezien? Door een probleem te benoemen, brengen we het in de openbaarheid. Daarmee verstoren we de status quo, omdat het moeilijker is een probleem te negeren als het eenmaal erkend is. Klokkenluiders krijgen vaak de schuld van het ongemak... Toch helpt iets aankaarten om een positieve cultuur op te bouwen. Zie ook mijn artikel over Hoe praten we over [bliep] op het werk?

Omslagpunt in het verschiet

Nummer 7 - Het heeft geen zin iets te doen, want het maakt geen verschil - ontkracht ik in mijn boeken en werk met cultuur. We beïnvloeden elkaar voortdurend. Je maakt altijd een verschil voor je directe medewerkers - en als je één ander kunt vinden die het daarmee eens is, verdubbel je je invloed. Je kunt beginnen met je team, zelfs in een groot bedrijf. Geef niet op. Bedenk je ook: je ziet de microveranderingen in een groter systeem niet meteen gebeuren. Het kost tijd tot een kritische massa (rond de 20-25% van een populatie) anders denkt en handelt - tot het kantelpunt komt en je radicale verandering ervaart (die al lang in de maak is, maar onzichtbaar). Geef dus niet te snel op. Soms denk je dat er niets gebeurt, maar zit je nog niet aan die 20% medestanders….

De wereldwijde crises, vooral het klimaat, vereisen geloof en volharding. Wanneer bereiken we een omslagpunt met 8 miljard mensen? Wat als we te laat zijn? Dit nummer 7 perspectief maakt het moeilijk om betekenis te ervaren - vandaar dat het geen nuttig, bruikbaar standpunt is. Je hoeft de gedachte niet te ontkennen, maar je kunt ze bedanken voor de waarschuwing. De bedoeling ervan is positief - dus laat je niet verlammen.

Bedank je pijn, verwerk de informatie en kijk welke actie je hoe dan ook wilt ondernemen. Dit geldt ook voor organisatorische verbeteringen - ik heb het niet alleen over het klimaat. Spreek je uit, wees authentiek en erken sombere feiten en negatief denken. Het is wat het is. Verberg het niet, doe niet alsof - maar zoek het zilveren randje van die donkere wolk, het kleinste ding dat je kunt doen om de situatie te verlichten - hetzij voor het klimaat, hetzij voor je team of organisatie. 

> Wat moet er verbeterd worden dat onmogelijk lijkt? Onthoud dat het onmogelijke je influistert: Ik ben mogelijk. (I-m-possible). Maar niemand gelooft dat totdat het gedaan is. Hoe kun je je geloof versterken?

Theorie en onderzoek helpen om actieve hoop en optimisme te versterken! De systeemtheorie laat zien dat er omslagpunten zijn. Het kan genoeg zijn als 25% van de mensen iets anders gaat doen om het systeem te veranderen. Totdat je die 25% bereikt, voelt het alsof het onmogelijk is. Geef niet op!
In een studie met meer dan honderdduizend antwoorden op enquêtes en honderden focusgroepen beschrijven de sociaal-psychologen Paul Ray en Sherry Ruth Anderson de groei van een nieuwe subcultuur die zich inzet voor ecologische waarden, sociale rechtvaardigheid en holistische perspectieven. Hun bevindingen extrapolerend schatten zij dat in de Verenigde Staten tientallen miljoenen van deze ‘culturele creatievelingen’ het oude verhaal van Business as Usual achter zich laten en iets nieuws creëren. Wanneer tientallen miljoenen mensen in een paar decennia dergelijke keuzes maken, verandert de dominante cultuur - ‘de manier waarop we de dingen hier doen’.

Denk er eens over na: 
Is je team of organisatie klaar voor de toekomst? 
Helpt of belemmert jullie organisatiecultuur de komende transitie? 
Hoe draagt je organisatie bij aan het verhaal van de grote ommekeer? 
Hoe kunnen de duurzame ontwikkelingsdoelen van de VN jullie inspireren tot goede bijdragen?

© Marcella Bremer, 2023. Alle rechten voorbehouden.

Bestel het boek "Positieve Cultuur Doe Je Samen" nu bij Managementboek, Bol, Bruna, Libris of Amazon.

Abonneer je op de updates van deze blog. Download daarna direct de paper over Positieve Cultuur. Werk kan echt beter en leuker!